Kategoria: Praca i biznes

W 2006 r. mBank stał się liczącym bankiem detalicznym w Polsce, był wysoce rentowny, pierwszy milion klientów zdobył już w 2005 r., jego zakres produktów i usług przewyższał oferty najlepszych tradycyjnych banków oddziałowych. Zapowiadana rewolucja w bankowości stała się faktem. Wtedy nieuchronnie musiało przyjść na myśl pytanie, czy ten model biznesowy sprawdzi się z takim skutkiem gdzie indziej. BRE Bank był notowany na giełdzie, duża część inwestorów pochodziła z zagranicy. Pojawiły się pytania wprost, także od analityków domów inwestycyjnych przygotowujących raporty o BRE Banku dla inwestorów, jakie są dalsze plany mBanku, którego wycena była krytycznym czynnikiem wzrostu dla Grupy BRE Banku. Diagnoza strategiczna wykonana własnymi siłami, bez udziału zewnętrznych renomowanych firm doradczych, nie pozostawiła żadnych wątpliwości, że dyskont finansowy w wydaniu mBanku, ma szansę dokonać podobnego przełomu jak w Polsce na innych rynkach w Europie. Jeszcze nie było za późno, w Europie nie działała instytucja finansowa podobna do mBanku! Jedyny punkt odniesienia stanowił ING Direct, obecny w 9 krajach na świecie, a w Europie w Niemczech, Austrii, Wielkiej Brytanii, Hiszpanii i we Włoszech. Pod hasłem „prostota i przejrzystość” ING Direct oferował wówczas mały zakres wybranych produktów w zaledwie kilku kategoriach. Model biznesowy ING Direct w tym czasie opierał się przede wszystkim na wysokooprocentowanym rachunku oszczędnościowym, który był obecny we wszystkich krajach. Pozostałe produkty wprowadzane były do oferty oportunistycznie. Rachunek osobisty, flagowy produkt mBanku, był w ofercie ING Direct tylko w trzech krajach. Różnica pomiędzy tymi modelami była zasadnicza. mBank przedstawiał pełnozakresową bankowość detaliczną wraz z produktami inwestycyjnymi i nową generacją bancassurance, natomiast ING Direct w dalszym ciągu był monokulturą bankową, skoncentrowaną na jednym, dwu produktach detalicznych. W tym właśnie tkwiła przewaga mBanku, który posiadał rozbudowany model biznesowy odpowiadający wszystkim istotnym potrzebom klientom nowej generacji wspierany przez wydajny, nowoczesny system informatyczny i sprawdzone procesy, dostosowane do działalności w Internecie. 

W 2004 roku Polska weszła do Unii Europejskiej, której fundamentem jest wolny przepływ ludzi, kapitału i usług. 15 lat wcześniej, w 1989 Druga Dyrektywa Bankowa UE wprowadziła w życie koncepcję jednolitej licencji bankowej, która stała się podstawą europejskiego paszportu  umożliwiającego instytucjom finansowym świadczenie usług w całej Unii na podstawie licencji uzyskanej w jednym kraju.

Europejski Paszport dla Usług Finansowych jest kluczowym elementem integracji rynku finansowego w UE. Umożliwia instytucjom finansowym świadczenie usług w całej Unii na podstawie licencji uzyskanej w jednym kraju, co promuje konkurencję i innowacje. Niezależnie od tego wiodące banki europejskie swoją ekspansję zagraniczną prowadziły na tradycyjnych zasadach przyjmując lokalne banki innych krajach, bowiem to umożliwiało im szybkie zdobycie znaczących udziałów w rynku. Przyspieszenie rozwoju technologicznego zmieniło zasady gry, ponieważ innowacje modelu biznesowego i operacyjnego umożliwiały start-upom szybki rozwój, a w niektórych wypadkach nawet sukces w konkurencji z liderami rynku. mBank okazał się innowacją przełomową, która zmieniła oblicze polskiego sektora bankowego i potencjalnie mogła odnieść sukces gdzie indziej. 

Diagnoza strategiczna pokazała bez najmniejszych wątpliwości, że istniała niezwykła szansa, określana w żargonie biznesowym jako window of opportunity, stworzenia od podstaw europejskiego banku detalicznego nowej generacji. Rzadko się tak zdarza, żeby występowało kilka jednakowo silnych przesłanek sukcesu:

• jednolity paszport finansowy, przełomowa regulacja prawna obowiązująca w UE,
• dysfunkcje modelu operacyjnego międzynarodowych grup bankowych działających w oparciu o zastane modele operacyjne oraz zasady ładu korporacyjnego,
• nowa generacja klientów pojawiająca się na rynku,
• obciązenie dziedzictwem inwestycji w IT, dokonanych w przeszłości
• możliwość stworzenia cyfrowego banku operującego w skali międzynarodowej na bazie własnych rozwiązań technologicznychi i unikalnych doświadczeń.

Jedna z powyższych przesłanek mogłaby wystarczyć dla rozważenia nowego projektu, a występowanie kilku sprawiało, że nie można było przejść obok takiej szansy obojętnie.

Model biznesowy mBanku doskonale pasował do koncepcji europejskiego banku nowej generacji. Potrzeba było wyobraźni, odwagi i determinacji w realizacji ekspansji zagranicznej, najpierw wybranych krajach a później w całej Unii Europejskiej. Koncepcję i plan rozwoju paneuropejskiego mBanku stworzyliśmy sami, bez udziału renomowanych firm doradztwa strategicznego. 

W Europie Środkowo–Wschodniej rynki finansowe wykazywały wiele podobieństw do rynku polskiego, więc najlepsze praktyki działania i doświadczenia mBanku z rynku krajowego mogły być kopiowane, co pozwalało na szybki roll-out. Pierwszym celem, ze względów oczywistych, stały się Czechy i Słowacja. Tutaj miały zostać przeprowadzone pilotażowe szybkie wejścia na rynek, których zadaniem było potwierdzenie zdolności do realizacji wdrożenia modelu biznesowego według założeń paneuropejskiego banku nowej generacji. Następne cele podboju w tym regionie, Węgry i Rumunia, przedstawiały się jeszcze bardziej atrakcyjnie. Relatywnie małe rynki krajów były brane pod uwagę jako atrakcyjne, głównie zew względu na niskie koszty wejścia, głównie ze względu na brak odziałów i skalowalnośc platformy technologicznej. Europa Zachodnia okazała się również interesującym kierunkiem ekspansji ze wzgędu, na to, że 

• czasowa masowa emigracja zarobkowa z krajów, nowych członków UE, do wybranych krajów Europy Zachodniej, kreowała interesującą grupę docelową, która nie znajduje banku na miarę potrzeb i oczekiwań integracji obsługi w kraju macierzystym i miejsca czasowego pobytu
• dostęp do rynków znacznie bardziej zasobnych pod względem oszczędności indywidualnych, które jako depozyty mogły finansować akcję kredytową w krajach Europy Środkowo-Wschodniej.

Plan zakładał błyskawiczny podbój europejskiego rynku i przewidywał wejście i uruchomienie działalności na podstawie jednolitego paszportu do ośmiu krajów w ciągu dwóch lat. 

W styczniu 2007 roku, wstępny plan, który przewidywał pilotaż przedsiewziecia w Czechach i Słowacji, został zaakceptowany przez Coimmerzbank, strategicznego inwestora BRE Banku, chociaż wielu patrzyło na to z niedowierzaniem,  bowiem nasz wniosek zakładał uruchomienie działności operacyjnej na tych rynkach w ciągu zaledwie siedmiu miesięcy.

Projekt rozpoczął się od wynajęcia dwóch przestronnych willi w Pradze i Bratysławie, które po wyposażeniu w używany sprzęt biurowy, przewieziony z Polski, oraz zakupione w Ikei łóżka i szafy ubraniowe, służyły jak miejsce pracy i zamieszkania dla polskich członków zespołu projektowego. Infrastruktura została przygotowana w ciągu dwóch tygodni i projekt wszedł fazę realizacji. Trudno w to uwierzyć, ale mBank w Czechach i na Słowacji miał pierwotnie swoją siedzibę w tych lokalizacjach,  a dopiero w kilka miesięcy po uruchomieniu działalności operacyjnej wynajęto pomieszczenia biurowe z prawdziwego zdarzenia w centrum miasta. Jeżeli legendarne firmy kiedyś powstawały w garażach, to ja nie znam przypadku, by jakiś bank wcześniej powstał w willi na przedmieściach.

Wytworzyła się niezwykła atmosfera pracy, wykonywanej z pasją i krańcowym poświęceniem. Mieliśmy przekonanie, że tworzymy historię.

Adam Zbiejczuk, jeden z pierwszych pracowników projektu mBanka wspomina: W sierpniu 2007 roku miałem blade pojęcie o bankach. Ale nie lubiłem ich i pisałem wściekłe komentarze na moim blogu na temat problemów, jakie miałem ze swoim kontem osobistym. W listopadzie 2007 roku stałem się jednym z kluczowych członków zespołu, który właśnie uruchomił innowacyjny projekt bankowy, który miał zmienić rynek finansowy w Czeskiej Republice i na Słowacji. To zaiste niezwykła historia, która zmieniała moje życie. Moja pierwsza rozmowa kwalifikacyjna odbyła się 9 września, w niedzielę wieczorem. Znajdowałem się wtedy w Brnie i nie zastanawiając się ani chwili wsiadłem do autobusu, po czym zjawiłem się o godzinie 18.00 w Pradze, w willi na Na Sekyrce 2. To, co mnie spotkało, przekroczyło moje wyobrażenia, chociaż wcześniej odwiedziłem strony internetowe mBanku i wiedziałem już, że to jest zupełnie inny bank, niż wszystkie inne, jakie dotychczas widziałem.

W okresie poprzedzającym wejście na nowe rynki rozmawiałem z wieloma menedżerami, prezesami instytucji finansowych w Czechach i na Słowacji. Wszyscy, bez wyjątku przewidywali niepowodzenie naszego przedsięwzięcia.

Prezesi Banków Centralnych Czech i Słowacji przyjęli mnie z wyszukaną kurtuazją, gdy przyszło mi prezentować notyfikację Narodowego Banku Polskiego, która była konieczna w przypadku podejmowania działalności na zasadach jednolitego paszportu Unii Europejskiej. Pytanie z tezą było niezmiennie takie samo: Wszystkie banki czeskie i słowackie oferują bankowość internetową, gdzie zatem poszukujemy przewagi konkurencyjnej i recepty na sukces? Moja odpowiedź była zawsze taka sama: mBank to bank internetowy, którego przełomowy, niskokosztowy model operacyjny pozwala dostarczać najwyższej jakości produkty i unikalny serwis klienta.

Według rankingów międzynarodowych, poziom prowizji i opłat w Czechach i na Słowacji należał do najwyższych w Europie. Rachunki oszczędościowe na żądanie, podobnie jak kiedyś w Polsce, były znacznie niżej oprocentowane od lokat terminowych. Nasza bazowała na konkurecjnej ofercie cenowej i wygodzie bankowania przez Internet. Bezpłatne konto osobiste i wysokooprocenowany rachunek oszczędnościoy uderzały w słabości systemowe i stanowiły rewolucję w krajach, gdzie przelewy przychodzace były płatne. 

W ciągu następnych miesięcy rzeczywistość przerosła plany i najśmielsze oczekiwania. mBank rósł w Czechach szybciej niż kiedykolwiek w Polsce, co było dla wszystkich ogromnym zaskoczeniem. Raczej stawialiśmy na Słowację, która na bazie wstępnych analiz rokowała lepiej, bo rynek wydawał się być bardziej otwarty na innowacje. W pierwszym roku działalności, liczba klientów na koniec 2008 roku osiągnęła w Czechach poziom 185 tysięcy, a na Słowacji 58,6 tysięcy, co w relacji do rynku polskiego odpowiada 703 tysiącom oraz 410 tysiącom klientów. W rekordowym, 2008 roku, mBank pozyskał w Polsce 406 tysięcy klientów. mBank został doceniony przez ekspertów i klientów, którzy przyznali  wyróżnienie Zlata Koruna w Czeskiej Republice i Zlata Minca na Słowacji dla najlepszego banku. We wszystkich kolejnych latach mBank zbierał kolejne nagrody, w roku 2010 „Global Finance” uznał mBank za najlepszy bank internetowy w Czeskiej Republice, a Zlata Koruna klientów przypadła mu tym razem za mBiznes Konto. 

Pilotaż banku w Czechach i na Słowacji osiągnął niekwestionowany sukces, tak względem szybkości wdrożenia, jak i wyników biznesowych. Na początku 2008 r. poprosiłem Commerzbank, strategicznego inwestora mBanku, o zgodę na pełen roll-out  projektu i wejście do kolejnych krajów, zgodnie z przedstawionym wcześniej planem strategicznym. Audyt przeprowadzony przez McKinsey potwierdził założenia styrategii i zdolnośc jej egzekucji przez zespół mBanku. Byłem przekonany, że zielone światło dla paneuropejskiego banku będzie formalnością. Niestety, stało się zgoła inaczej. Sukces mBanku przekonał Commerzbank do wizji budowy paneuropejskiego banku inertentowego na bazie paszportu europejskiego, ale jak to często bywa, silniejszy przywłaszył sobie koncepcję i zamierzał ją zrealizować we własnym zakresie, proponując mi, abym ją wdrożył w ramach struktur macierzystej instytucji. Propozycja awansu do zarządu Comerzbanku i realizacja projektu w barwach jednego z najlepszych i największych niemieckich banków była sama w sobie pociągająca, ale w moim przekonaniu, miała znacznie mniejsze szanse powodzenia niż w przypadku mBanku. Byłem przekonany, że niezależnie od znacznie większych zasobów Commerzbanku, kluczem do sukcesu był zespół i technologia mBanku. Martin Blessing, szef Rady Nadzorczej BRE Banku oraz wiceprezes Commerzbanku potwierdził tą zasadniczą różnicę poglądów do budowy paneuropejskiego banku internetowego w wywiadzie dla gazety Rzeczpospolita: Na temat konstrukcji firmy, która ma łączyć nasze aktywności w regionie, miałem długą rozmowę ze Sławomirem Lachowskim. Na końcu jednak nasze podejście do tych tematów się rozminęło i zdecydowaliśmy się pójść w innych kierunkach. Nie chciałem awansu, który w końcowym efekcie by mnie pogrążył, bo wątpiłem zdolność tego kolosa do działania w warunkach niepewności wdrożenia innowacji, która mogła zagrozić tradycyjnym graczom na rynku finansowym. Wolałem odejść i złożyłem rezygnację z pracy w BRE Banku. Dziesięc lat później Commerzbank wrócił do idei stworzenia banku paneuropejskiego na bazie technologii i doświadczeń mBanku w oparciu o licencję  niemiecką w ramach pojektu Copercnicus. Po kilku miesiącach pracy licznych zespołów w Warszawie i Frankfurcie, Michael Mandel, członek zarządu Commerzbanku ogłosił odwrót: Pomysł się podobał, ale okazał się zbyt ryzykowny. Zdecydowaliśmy się nie kontynuować projektu Copernicus.  Takiego scenariusza się obawiałem nie przystając wcześniej na propozycje ze strony Commerzbank. 

Innowacyjność i potencjał modelu biznesowego, operacyjnyego i koncepcj ekspansji zagranicznej mBanku najlepiej pokazuje fakt, że Revolut, niskokosztowy bank fintechowy, został uruchomiony dopiero w 2015 roku, a na koniec 2023 roku miał 38 mln klientów na całym świecie, z czego ponad 30 mln w Europie. Jego wartość rynkowa przekroczyła w lipcu 2024 roku 40 mld USD. Podobnie niemiecki N26, działający początkowo jako fintech, w 2015 roku pozyskał znaczący kapitał na rozwój działności bankowej i rozpoczął ekspansję w krajach Unii Europejskiej. Pomimo wielu zawirowań w swoim rozwoju na koniec 2023 roku miał 8 mln klientów w 26 krajach Europy.  

Ekspansja zagraniczna mBanku rozpoczęta w 2007 r. (!) skończyła się na Czechach i Słowacji. W 2023 roku mBank miał w tych krajach ponad 1,2 miliona klientów.  Trzeba pamiętać, że w tych krajach mieszka razem 15 mln ludzi. To jedyny przykład udanej ekspansji zagranicznej polskiego banku.

Pracuj cięzko. Baw się. Twórz historię. – Jeff Bezos

Liczba internautów w Polsce na początku 2000 roku wynosiła niespełna 2 miliony, co stanowiło 6,5% ludności, podczas gdy w Niemczech było to już 30%, a w Stanach Zjednoczonych 43%. W listopadzie 1999 roku Telekomunikacja Polska SA uruchomiła usługę SDI (Stały Dostęp do Internetu) zapewniającą stałe, szybkie łącze z Internetem bez blokowania linii telefonicznej i można się było spodziewać szybkiego wzrostu liczby internautów.

Od 1998 roku z bliska obserwowałem rozwój Internetu i jego zastosowań w biznesie z perspektywy Doliny Krzemowej jako członek Komitetu Rozwoju Biznesu VISA International, która ma tam swoją siedzibę. Miałem pewność, że Internet całkowicie zmieni świat i zrewolucjonizuje bankowość, dając możliwość załatwiania wszystkich potrzeb finansowych w każdym czasie 365×7×24 z dowolnego miejsca na Ziemi.

Liczba osób korzystających z bankowości elektronicznej była w Polsce jeszcze stosunkowo mała. Penetracja usług bankowości internetowej wśród internautów w Polsce wynosiła w połowie 2000 roku ok. 1,5 procent i była znacznie niższa niż w Europie Zachodniej, gdzie średnio wynosiła 31 procent. W maju 2000 roku już pięć banków oferowało swoim klientom dostęp poprzez Internet, ale zaledwie 24 tysiące osób korzystało z bankowości internetowej, przy czym baza klientów tych banków przekraczała w sumie 5 milionów klientów. Nie było wątpliwości, że coś tu nie gra.

Było oczywiste, że niska penetracja usług bankowości internetowej w naszym kraju była rezultatem słabej jakości oferty polskich banków, co było poważnym zaniedbaniem strategicznym. W maju 2000 roku przyszedłem do BRE Banku, obiecując, że pomogę rozszerzyć zakres działania banku korporacyjnego i zbuduję nowoczesną bankowość detaliczną na światowym poziomie. Diagnoza strategiczna rynku ujawniła, że bank internetowy ma swoje momentum na rynku polskim. Obawiałem się, że konkurencja może się w każdej chwili obudzić z letargu, dlatego postanowiłem zatrzymać wszystkie działania na rzecz tradycyjnego banku detalicznego i uruchomić bank internetowy tak szybko, jak to możliwe – „teraz albo nigdy”. Zarząd BRE Banku wykazał się niespotykaną wyobraźnią i odwagą, zaakceptował zmianę strategii i plan uruchomienia mBanku w ciągu 100 dni. Teraz kluczem do sukcesu była REALIZACJA.

Nasze szacunki mówiły, że rynek bankowości internetowej powinien w najbliższych latach eksplodować wzrostem do poziomu 2,68 milionów użytkowników w 2004 roku według optymistycznych założeń, a według ostrożnych – do 1,48 milionów. Początkowo skłaniałem się ku koncepcji, żeby budować nowoczesny bank oddziałowy z dostępem do Internetu, ale wkrótce uświadomiłem sobie, że zmiana modelu biznesowego na bank wyłącznie internetowy będzie wyróżnikiem marketingowym, a co ważniejsze, zmiana modelu biznesowego zaoszczędzi 40-60% kosztów inwestycyjnych i operacyjnych i w efekcie pozwoli zaoferować rewolucyjnie konkurencyjne warunki cenowe.

Analiza i ocena istniejących na rynku modeli biznesowych wręcz narzucała wniosek, że to nie Internet będzie stanowił wyróżnik dla naszego detalicznego banku internetowego. Wszakże już sześć banków przed BRE Bankiem dało swoim klientom możliwość internetowego dostępu do usług bankowych. Rezultaty były mało zachęcające.

Prof. Gary Hamel z Harvard Business School idzie dalej, twierdząc, że „Konkurencja dziś nie tyle odbywa się pomiędzy produktami, co raczej modelami biznesowymi, a nieprzywiązywanie do tego znaczenia jest większym ryzykiem niż brak efektywności”.

Nie było czasu na badania rynku. Zespół projektowy składał się z ludzi w wieku 25-35 lat. Oni nie znaleźli się tutaj przypadkiem; każdy z nich był doskonale wykształcony, technologicznie zaawansowany, otwarty na świat, ambitny, pracowity, patrzący z optymizmem w przyszłość i życzliwie odnoszący się do otoczenia. W swojej różnorodności członkowie zespołu stanowili razem odzwierciedlenie klienta nowej generacji. Rzuciłem hasło „robimy bank dla nas samych”, jako odwzorowania grupy docelowej i miałem na myśli raczej swoich kolegów, bo ja miałem już 40 lat…

Ktoś może powiedzieć, że to nieprofesjonalne. I pewnie będzie miał rację, patrząc na standardowy proces innowacji produktowych i operacyjnych. Standardowy proces innowacji: pomysł – prototyp – walidacja i testowanie – przygotowanie do wdrożenia – wdrożenie, zajmuje w bankowości przeciętnie 12-24 miesiące. Taki horyzont czasowy był dla nas nie do przyjęcia ze względów oczywistych. Poza tym podzielam poglądy Henry’ego Forda, który odnosząc się do wprowadzenia na rynek samochodu powiedział: „Gdybym zapytał ludzi, czego chcą, powiedzieliby, że szybszego konia”. Podobnie oceniał standardowe podejście do innowacji Steve Jobs, sceptycznie mówiąc: „Nie znajdziesz innowacyjnych rozwiązań, pytając o nie klientów. Musisz je im pokazać”.

Projekt banku od początku postrzegałem jako innowację przełomową, która ma potencjał rewolucyjnej zmiany polskiego rynku bankowości detalicznej. Dlatego hasłem przewodnim stało się powiedzenie: pracuj ciężko, baw się, zmieniaj świat.

Rachunek osobisty eKONTO miał spełniać rolę centrum świata finansów klienta, stąd powinien on zarządzać wszystkimi swoimi oszczędnościami, inwestycjami i kredytami, nawet takimi, które ma w innych bankach. Jego funkcjonalność i koszty użytkowania miały odzwierciedlać przekaz, że oszczędności kosztowe banku internetowego bez oddziałów przekładają się na niespotykane na rynku warunki cenowe dla klientów. Żaden bank nawet się nie zbliżał do poziomu naszej oferty:

• „0″ zł opłat i prowizji za prowadzenie konta
• „0″ zł za przelewy
• „0″ zł za wydanie karty debetowej
• oprocentowanie środków pieniężnych kilkukrotnie wyższe niż u konkurencji.

Drugi szlagier mBanku, który miał dobić konkurencję, to eMAX – nowoczesny rachunek oszczędnościowy na żądanie, dawał nieporównywalnie wyższe oprocentowanie niż konkurencja, wygodę i całkowitą wolność korzystania z pieniędzy zgromadzonych na koncie.

Wyzwanie wdrożenia projektu mBank

Wdrożenie projektu mBank trwało w sumie nieco ponad pięć miesięcy z włączeniem okresu potrzebnego na opracowanie Diagnozy Strategicznej i Biznes Planu. Stworzenie modelu operacyjnego i planu wdrożenia oraz jego realizacja zajęły niewiele ponad 100 dni: od 8 sierpnia, kiedy projekt został formalnie zatwierdzony, do uruchomienia banku w nocy o godz. 00.00 w dniu 26 listopada 2000 roku.

Bez żadnej przesady można powiedzieć, że to było niezwykłe osiągnięcie, wziąwszy pod uwagę charakter i zakres projektu. Nie znam przykładu, aby w tak krótkim okresie czasu powstał od podstaw bank detaliczny, także internetowy.

Statystyki wdrożeń technologicznych mówią, że 75 procent z nich jest porażką, rozsypują się w trakcie, kończą się z dużym opóźnieniem lub znacznym przekroczeniem budżetu, grzebiąc tym samym pierwotną ideę. Miałem tego całkowitą świadomość, kiedy stanąłem przed wyzwaniem realizacji nie jednego, ale dwóch projektów o budżecie ok. 300 mln złotych. Koncentracja uwagi była nakazem chwili.

Szybkość procesu wdrożenia projektu jest ściśle uzależniona od sprawności podejmowania decyzji, a ta od wiedzy i kompetencji uczestników zespołów roboczych odpowiednich szczebli. Należało mieć na uwadze najpierw rzeczy najważniejsze. W Biurze Zarządzania Programem, którego członkami byli kierownicy projektów cząstkowych, rozstrzygano 15 procent spraw, a tylko 5 procent wszystkich decyzji należało do kompetencji Komitetu Sterującego. Pozostałe 80% decyzji podejmowano na szczeblu Zespołów Projektowych.

Inkubacja mBanku

Inkubacja mBanku wewnątrz BRE Banku jako autonomicznej jednostki biznesowej, włącznie z własną marką, była dla mnie oczywistym wyborem, mając na uwadze model biznesowy i operacyjny oraz odmienną kulturę organizacyjną. To był warunek mojego przyjścia do BRE Banku. Od początku chciałem, aby siedzibą mBanku była Łódź, która stwarzała wtedy optymalne warunki dla realizacji takiego projektu.

Clayton M. Christensen i Michael Overdorf twierdzą, że dla firm tradycyjnych jedyny sposób na odniesienie sukcesu w świecie wirtualnym to „(…) stworzyć kompletnie niezależną organizację i pozwolić jej atakować firmę założycielską. (…) Jeśli spróbujesz podejść do tej szansy z wnętrza głównego nurtu, to prawdopodobieństwo sukcesu wynosi zero”.

Z ideą otwarcia banku detalicznego poza Warszawą długo nie mógł się pogodzić sam BRE Bank, którego pracownicy często żartowali, że detal „zamyka się” w swoim łódzkim klasztorze, niedaleko Częstochowy. Jednak umiejscowienie projektu w Łodzi dawało potrzebny spokój w prowadzeniu prac, podtrzymywało skupienie zespołu i na pewno było pewnego rodzaju próbą charakteru oraz manifestacją wartości, które nami kierowały.

Przełomowa innowacja potrzebuje niezależności dla szybkiego wprowadzania zmian, które są niezbędne dla rozwoju i przejścia z niszy na ustabilizowany rynek masowy.

Nazwa własna (marka) świadomie nawiązywała do przyjętej strategii rozwoju. „mBank” to bank w zasięgu ręki, który miał zapoczątkować mobile banking w Polsce. mBank to również miły, przyjazny, mój bank.

Wybrane logo mBanku, podobnie jak nazwa, nie przypominało niczego, co na rynku można było spotkać dotychczas.

Misja i wizja

Misja: „Maksimum korzyści i wygody w finansach osobistych” oraz wizja były proste i dosadne w przekazie. Komunikat był jasny: Naczelną zasadą działalności mBanku jest dostarczanie produktów i usług finansowych, których rzeczywiście potrzebujecie. Nie obiecujemy, że znajdziecie u nas wszystko, co w świecie finansów wymyślono, ale za to będą to z pewnością rzeczy dla was najważniejsze, o najwyższej jakości i najlepszej cenie dostępnej na rynku.

Wejście smoka

Pogłoski rozeszły się szybko po rynku i z niecierpliwością czekaliśmy na start. W efekcie opóźnienie wyszło nam na korzyść. Informacja o mBanku rozeszła się lotem błyskawicy najpierw w Sieci, a następnie w środowisku dziennikarzy biznesowych i na rynku bankowym. Internetowe forum dyskusyjne na temat bankowości powstałe w 1998 roku – pl.biznes.banki – było stale obserwowane przez bankowców i dziennikarzy serwisów gospodarczych, bowiem stanowiło dla obu grup źródło nieocenionych informacji z pierwszej ręki. Bankowcy szybko dowiadywali się tutaj, od krytycznych klientów świetnie poruszających się w świecie finansów, o swoich błędach. A dziennikarze polowali na newsy, które czasem wzbudzały sensację. Fama mBanku zaczęła się od przecieków, które natychmiast rozwinęły się w dyskusję w Sieci.

W piątek 24 listopada odbyła się konferencja prasowa informująca o planach uruchomienia banku internetowego w czasie najbliższego weekendu. Niektórzy dziennikarze w relacjach o mBanku napisali nawet, że rozpocznie działalność w poniedziałek, antycypując, że nie może być inaczej, skoro sobota i niedziela to w Polsce dni wolne od pracy.

Warunki cenowe oferty mBanku przyjęto z niedowierzaniem. W zespole projektowym mówiono, że nawet babcie będą uczyły się Internetu, aby oszczędzać w mBanku.

Oprocentowanie na rachunku osobistym eKonto było zabójcze – 15,5% wobec 3-6% na podobnych rachunkach w pozostałych polskich bankach. Brak opłaty za prowadzenie rachunku i bezpłatne karty debetowe dopełniały przekaz o rewolucyjnie niskich kosztach bankowania w mBanku.

Oprocentowanie oszczędności dostępnych na żądanie na rachunku eMax wynosiło 16,5 procent i było niebotycznie wysokie w porównaniu z 7,5 procentami na książeczkach oszczędnościowych PKO BP. Informacje o otwarciu mBanku znalazły się na czołówkach gazet: „Wirtualny mBank rewolucją na rynku detalicznym”, „eKonto 15,5 proc.; eMax 16,5 proc. mBank wejście smoka.”

Atmosfera dyskusji w Sieci na temat mBanku w pamiętną noc 25 listopada była bardzo podobna do mieszanki niepewności i ekscytacji, jaką odczuwali twórcy projektu zebrani na 9. piętrze starego biurowca fabryki włókienniczej w Łodzi, gdy wpatrywali się w ekrany komputerów i sprawdzali z niedowierzaniem, jak marzenia się spełniają.

Fragmenty dyskusji z forum pl.biznes.banki tuż przed startem mBanku:

Czyżby nikt oprócz mnie nie czaił na godzinę 0.00? Panie i Panowie!
Gdzie czujność? Jak niedziela, to niedziela, a niedziela zaczyna się za
52 minuty Ależ ich będzie można w prasie obsmarować jak nie będą
gotowi na 0.00 Zobaczymy, czy oni NAPRAWDĘ rozumieją specyfikę
Internetu.
Krzysiek Kowalski

I’ll be there ….
Sceptyk

A więc zostało 1.28 minut :), kto z nas będzie pierwszy? :))))))
Krzysiek Kowalski

I tak nie ruszy o północy.
Ale ja profilaktycznie sprawdzam 0801 3mBank
— Piotr J. Ochwal

Czekam Piotrze na informacje po północy
Ja będę atakował www :)))
KC

„Dokładnie o 00.00 uderzyłem w klawisz ENTER komputera stojącego w pilnie strzeżonym Centrum Informatycznym na ul. Piotrkowskiej 132 w Łodzi. Tym samym usunięte zostały zapory oddzielające strony www.mbank.com.pl od Internetu i system monitorujący pokazał, że goście czekali, aż wybije północ, by natychmiast wejść do pierwszego wirtualnego banku w Polsce. W Sieci na forum dyskusyjnym pl.biznes.banki ogłoszono natychmiast:

odpalili !
Sceptyk

Och wy ludzie małej wiary :)))))) Ech, ubiegli mnie o kilka minut no :))
Krzysiek Kowalski

Szybko przeniosłem się do Call Center, gdzie można się było spodziewać pierwszych rozmów z ludźmi, którzy chcieliby niezwłocznie założyć rachunek przez telefon.

Podłączyłem słuchawkę do stanowiska jednego z agentów, żeby usłyszeć na własne uszy, że klienci są tak samo zaaferowani jak my. Kiedy drukarka wypluła pierwszą umowę o założenie rachunku, to nie było żadnych wątpliwości – mBank zaczął działać. Wystrzeliły korki szampana i rzuciliśmy się sobie w ramiona ze łzami w oczach. Niemożliwe stało się rzeczywiste. Internet zawrzał.

Pierwsze wrażenia klienta (wpis na forum):

Zgadnijcie na jaki temat

Nie sądziłem, że kiedyś (a już na pewno nie teraz) będę otwierał konto

w niedzielę we własnym fotelu.

– Numer płatny jak rozmowa lokalna (szkoda ze nie tylko 1 impuls :-().  No, ale na szczęście za net mam ryczałt.

+ obsługa całkiem kompetentna i kobieca

+ cala rejestracja poszła gładko, oddzwonili na komórkę już po minucie

(a mówili 5-10 minut. skłamali :-))))

– za transakcje z pinem nie odpowiadają po zastrzeżeniu, bo zakładają,

że tylko ja go znam. Już chciałem przytaczać historyjkę o miłych

facetach grzecznie proszących o pin, ale się powstrzymałem. Nie

będę zrażał do siebie banku na dzień dobry jak nie wskazując palcem

kto

– nie potrafili powiedzieć jakie wymagania na Visa Gold. Pewnie

kosmiczne, ale jestem ciekawy.

+ darmowe definiowanie przelewów i 10 przelewów zdefiniowanych za

friko. Yupiii :-)))

– po wpisaniu hasła trzeba kliknąć na login, enter nie działa. Mam

nadzieję, że to poprawią

– dowolne przelewy drogie. Wyraźnie sugerują, że to ma być drugie

konto. Chociaż te 10 zdefiniowanych wystarczy na większość rachunków.

-debetu i lokat (terminowych) nie planują

– punkt dwudziesty niezbyt jasny. W każdym razie to nie token. Chyba

jakaś lista haseł jednorazowych. Ale to będzie później.

+ od razu wszystko działa. Po prostu niesamowite. Już można wpłacać. Wypłacać można po załatwieniu roboty papierkowej.

Ogólnie jest super. Zobaczymy, co będzie dalej.

Wojtek Frabinski    ICQ 50443653 wojtekfr@alpha.net.pl                               

Ta pamiętna noc debiutu mBanku i kolejne tygodnie działalności uświadomiły nam wszystkim, twórcom tego projektu, że stworzyliśmy coś ważnego dla społeczności użytkowników Internetu, która rosła w siłę w postępie geometrycznym. Wtedy po raz pierwszy bezpośrednio odczułem, że praca w banku internetowym stawia całkowicie nowe wymagania: „Jest jak życie w szklanym domu ustawionym w świetle reflektorów 24/7. Błędy są widoczne i karane natychmiast. Nikt nie chce słuchać usprawiedliwień. Wszyscy natomiast chcą wiedzieć, co nowego, co będzie zaraz”.

Sukces mBanku

Od momentu uruchomienia liczba wejść na strony mBanku osób zainteresowanych naszą ofertą rosła z każdą godziną w tempie wykładniczym, aż w trzecim dniu, we wtorek, strony www.mbank.com.pl zostały zablokowane zupełnie, o czym dowiedzieliśmy się od zniecierpliwionych potencjalnych klientów dzwoniących na mLinię oraz umieszczających posty na forum dyskusyjnym pl.biznes.banki. Zaczęła się jazda „bez trzymanki”, jak mówił jeden z naszych kolegów.

W ciągu kolejnych trzech miesięcy mBank podwoił liczbę internetowych rachunków bankowych w Polsce.

Schroeders Salomon Smith Barney w swoim raporcie pod tytułem „mBank – EGG z dodatnimi marżami” napisał:

Jesteśmy zaskoczeni sukcesem mBanku – pierwszego w Polsce detalicznego e-banku bez oddziałów, który w sześć tygodni od rozpoczęcia działalności zdołał pozyskać 18 700 klientów, otwierając 500-700 rachunków bankowych dziennie, i przyciąga więcej depozytów na każdy otwarty rachunek niż zakładano.

Pierwsze trzy miesiące pokazały moc Internetu i mBanku, który pozyskał ponad 50 tysięcy klientów, a wielu z nich stało się jego gorącymi zwolennikami. Zdobył także sympatię mediów. Największy dziennik w Polsce, Gazeta Wyborcza, zamieścił reportaż, który się czyta jak sensacyjną powieść: 

Czy powierzyłbyś swoje pieniądze bankowi, którego nigdy nie zobaczysz? W Polsce zdecydowało się na to prawie sto tysięcy osób.

Kurier czekał na stacji benzynowej pod Grójcem. Wręczył mi pudełko wielkości dwóch kaset magnetowidowych. W środku był numer telefonu. Zadzwoniłem. Mężczyzna po drugiej stronie podał hasło:

– Jaki jest najlepszy zespół na świecie?

– The Doors – podałem odzew.

Jeżeli właśnie tkwisz w dwugodzinnej kolejce w banku, wyobraź sobie: jest środa, pierwsza w nocy. Jesteś w Paryżu, żona dzwoni z Polski, że potrzebuje pieniędzy, bo jutro musi zapłacić za wycieczkę do Turcji. Podłączasz komórkę do notebooka, przez Internet przelewasz pieniądze na konto żony. A w niedzielę płacisz w Turcji kartą Visa za kurtkę dla żony. Po chwili twoja komórka odbiera SMS-a – bank podaje, ile wydałeś w przeliczeniu z tureckiej liry na złote.

Czy w przyszłości tak będą działać banki? Niektóre już tak działają – sprawdziłem^[1]”. 

W momencie wejścia na rynek mBanku, w listopadzie 2000 roku, liczba rachunków z internetowym dostępem była w Polsce niewielka i wynosiła tylko 39 800. W okresie następnych trzech miesięcy mBank podwoił rynek. W pierwszym roku swojej działalności mBank pozyskał 142 tys. klientów, trzy razy więcej niż liczba klientów bankowości internetowej w chwili jego uruchomienia. I pomyśleć, że “Uruchomienie mBanku było postrzegane na rynku jako krok nierozważny i pozbawiony przyszłości^[2]”

Rewolucja w toku.

Rewolucja obejmowała wszystkie obszary bankowej działalności operacyjnej i komunikacji. Strony www miały dla mBanku kluczowe znaczenie, zarówno operacyjne, jak i strategiczne. Pełniły funkcje marketingowe, informacyjne, edukacyjne i sprzedażowe.

Każda odsłona miała zamieszczoną fotografię jednego z pracowników jako przekaz, że ten bank to ludzie, a nie maszyny. W zgiełku Sieci tworzyły czytelny przekaz, przebiły się z najważniejszą informacją, która stała się bodźcem do działania. Przezwyciężając obawy i uprzedzenia, wielu z tych, którzy zawitali na www.mbank.com.pl, stawało się również naszymi klientami. 

Do tej pory banki reklamowały swoje produkty jako lepsze niż u konkurencji, mówiąc, że „tak powinno być w każdym banku”. Przekaz mBanku był inny: nasze produkty są bezkonkurencyjnie najlepsze, nigdzie nie jest tak jak u nas.

Propozycja cenowa mBanku była superatrakcyjna dla klientów, a dla konkurencji zabójcza. W warunkach ogólnie wysokich stóp procentowych różnice na pierwszy rzut oka były porażające. Na koncie osobistym średnia rynkowa wynosiła nieco ponad 7 procent, podczas gdy mBank oferował 15,5 procent. Konto oszczędnościowe na żądanie było zapomnianym produktem, bowiem banki starały się wiązać ręce klientom przez lokaty terminowe.

Billboardy w dużych aglomeracjach miejskich w Polsce zaczerwieniły się promocją mBanku.

Było jasne, że czas nam sprzyja, splot różnych okoliczności sprawił, że pierwszy bank internetowy pojawił się w Polsce we właściwym momencie, z odpowiednią ofertą.

Na wczesnym etapie mBank dostrzegł łatwość i siłę porównania produktów w Sieci. Początkiem fenomenalnego wzrostu popularności Internetu była przeglądarka pozwalająca wyszukiwać interesującą treść na stronach udostępnionych w Sieci. Często efektem poszukiwań jest wiele podobnych produktów i wtedy stajemy przed dylematem oceny wyników. Standardowe towary i usługi można łatwo porównać na przykład według ceny, jakości lub dostępności geograficznej i czasowej.

Dziś porównywarki internetowe są przydatnym narzędziem wyszukiwania i porównania jakości i ceny pożądanego produktu. Pierwszą porównywarkę na polskim rynku zaprezentował mBank w listopadzie 2000 roku. Służyła ona zestawieniu i ocenie oferty dwóch podstawowych produktów mBanku z innymi dostępnymi na rynku.

Celem było pokazanie ich wymiernej przewagi w zrozumiałej formie. Porównywarka stała się później przedmiotem ostrej krytyki ze strony konkurencji i wniosku do Związku Banków Polskich o wycofanie naszego Kalkulatora i ukaranie mBanku za nieetyczne i nieuczciwe postępowanie względem konkurencji. W efekcie BRE Bank otrzymał naganę od Związku Banków Polskich za nieetyczne postępowanie względem konkurencji i nakaz usunięcia porównywarki ze stron www.mbank.pl! Wtedy zdecydowałem sprzedać program, będący silnikiem porównywarki, do serwisu Money.pl. Funkcja „porównaj nas z innymi” pozostawała na stronie tytułowej mBanku przez kolejne 15 lat jako link zewnętrzny.

Konkurencja napędza wzrost.

Jak się spodziewałem, mBank niedługo cieszył się brakiem konkurencji w swojej kategorii. W sześć miesięcy później wszedł na rynek poważny konkurent – Inteligo, wspólne przedsięwzięcie Inteligo Group oraz Bankgesellschaft Berlin Polska (BGB Polska). Inteligo jeszcze bardziej dosadnie zachęcał do bankowości internetowej: Nie funduj bankom marmurowych schodów, Prowizje zjadają Twoje zyski, Zarabiaj więcej niż bank.

Bankowość internetowa była w natarciu. Jeśli w styczniu 2000 roku z internetowych rachunków korzystało ponad 80 tysięcy klientów, to dokładnie rok później już prawie 570 tysięcy. Milion klientów korzystających z bankowości on-line został przekroczony w październiku 2002 roku, by w 2003 roku osiągnąć 2,5 miliona.

„Trzy lata temu mało kto zdawał sobie sprawę jak bardzo polski rynek bankowy zmieni się za przyczyną dziwnego, działającego tylko w Internecie, banku. Wielu obserwatorów rynku przyglądało się temu przedsięwzięciu z niedowierzaniem, uważając, że w Polsce już samo założenie wirtualnego banku jest zbyt przyszłościowe^[3]”.

Rzeczywistość przerosła naszą wyobraźnię. mBank przekroczył barierę 1 miliona klientów w ciągu czterech lat i stał się rentowny w 2004 roku. A to był dopiero początek. Fenomenalny wzrost mBanku w kolejnych latach był rezultatem zdolności do znajdowania i wdrażania co jakiś czas nowych produktów i usług, które wzmacniały jego siłę napędową. Innowacje o strategicznym znaczeniu dla rozwoju mBanku i wzrostu zadowolenia klientów stworzyły holistyczny ekosystem:

• eKonto i eMax – konto osobiste i oszczędnościowe;
• mBiznes – konto dla mikroprzedsiębiorstw;
• Supermarket Funduszy Inwestycyjnych, połączony z kontem osobistym, umożliwiający bezprowizyjny zakup funduszy inwestycyjnych wielu TFI w jednym miejscu;
• eMakler – internetowa usługa maklerska połączona z kontem osobistym;
• mUbezpieczenia – oferujący własne produkty ubezpieczeniowe w cenie do 20% niższej niż dostępne na rynku.

W latach 2004–2008 pełniłem funkcję prezesa zarządu BRE Banku. W tym okresie bank awansował do grona trzech największych banków w Polsce pod względem wielkości aktywów, a jego wartość mierzona kapitalizacją rynkową wzrosła w tym okresie blisko sześć razy, z 2,440 mld PLN do 12,224 mld PLN.

Ekspansja międzynarodowa

W tym czasie mBank zapoczątkował realizację idei stworzenia pan-europejskiego banku na bazie jednolitego paszportu europejskiego, rozpoczynając w 2007 roku swoją działalność w Czechach i na Słowacji, a w grudniu otworzył Centrum Finansowe w londyńskim City.

mBank miał ambitne plany ekspansji na rynki UE, począwszy od krajów Europy Środkowo-Wschodniej, a następnie na rynki krajów Europy Zachodniej.

W ciągu następnych miesięcy rzeczywistość przerosła plany i najśmielsze oczekiwania. mBank rósł w Czechach szybciej niż kiedykolwiek w Polsce, co było dla wszystkich ogromnym zaskoczeniem. Raczej stawialiśmy na Słowację, która na bazie wstępnych analiz rokowała lepiej, bo rynek wydawał się być bardziej otwarty na innowacje. W pierwszym roku działalności liczba klientów na koniec 2008 roku osiągnęła w Czechach poziom 185 tysięcy, a na Słowacji 58,6 tysięcy, co w relacji do rynku polskiego odpowiada 703 tysiącom oraz 410 tysiącom klientów.

Wyzwania strategiczne

Pilotaż banku w Czechach i na Słowacji osiągnął niekwestionowany sukces, tak względem szybkości wdrożenia, jak i wyników biznesowych. Na początku 2008 r. poprosiłem Commerzbank, strategicznego inwestora mBanku, o zgodę na pełen roll-out projektu i wejście do kolejnych krajów, zgodnie z przedstawionym wcześniej planem strategicznym. Audyt przeprowadzony przez McKinsey potwierdził założenia strategii i zdolność jej egzekucji przez zespół mBanku. Byłem przekonany, że zielone światło dla paneuropejskiego banku będzie formalnością.

Niestety, stało się zgoła inaczej. Sukces mBanku przekonał Commerzbank do wizji budowy paneuropejskiego banku internetowego na bazie paszportu europejskiego, ale jak to często bywa, silniejszy przywłaszczył sobie koncepcję i zamierzał ją zrealizować we własnym zakresie, proponując mi, abym ją wdrożył w ramach struktur macierzystej instytucji. Propozycja awansu do zarządu Commerzbanku i realizacja projektu w barwach jednego z najlepszych i największych niemieckich banków była sama w sobie pociągająca, ale w moim przekonaniu miała znacznie mniejsze szanse powodzenia niż w przypadku mBanku. Byłem przekonany, że niezależnie od znacznie większych zasobów Commerzbanku, kluczem do sukcesu był zespół i technologia mBanku.

Commerzbank upierał się przy swoim planie i w istocie wstrzymał ekspansję zagraniczną mBanku na kolejne rynki.

Ja nie widziałem szans na realizację ambitnego planu budowy paneuropejskiego banku internetowego w ramach struktury Commerzbanku, złożyłem rezygnację i odszedłem z BRE Banku.

Martin Blessing, szef Rady Nadzorczej BRE Banku oraz wiceprezes Commerzbanku, po moim odejściu skwitował moje stanowisko w wywiadzie prasowym dla gazety „Rzeczpospolita”: „Na temat konstrukcji firmy, która ma łączyć nasze aktywności w regionie, miałem długą rozmowę ze Sławomirem Lachowskim. Na końcu jednak nasze podejście do tych tematów się rozminęło i zdecydowaliśmy się pójść w innych kierunkach.”

Zmarnowana szansa i współczesny mBank

Commerzbank nie pozwolił mBankowi, a sam nigdy nie zrealizował planu budowy własnego paneuropejskiego banku. Historia pokazuje, jak wielka szansa została zmarnowana.

Innowacyjność i potencjał modelu biznesowego, operacyjnego i koncepcji ekspansji zagranicznej mBanku najlepiej pokazuje fakt, że będący w istocie kopią mBanku Revolut, uruchomiony dopiero w 2015 roku, na koniec 2024 roku miał 50 mln klientów na całym świecie, 10 mln w Europie Środkowo-Wschodniej, z czego 4 miliony w Polsce. Wycena Revolut przed IPO planowanym na 2025 wynosi 60 mld Euro, dwa razy więcej niż kapitalizacja rynkowa Commerzbank ( 28,13mld^[4]).

W 2013 roku BRE Bank przeprowadził rebranding, polegający na zastąpieniu trzech dotychczasowych marek handlowych: Multibank, mBank i nazwy spółki BRE Bank, przez jedną – mBank. Nastąpiła zmiana logo i identyfikacji wizualnej spółki.

W 2024 roku mBank jest piątym pod względem liczby klientów indywidualnych (4,619 tys.) i wielkości aktywów (227 mld PLN) bankiem w Polsce. Ponadto ma blisko 1,5 mln klientów w Republice Czeskiej i na Słowacji. Trzeba pamiętać, że w tych krajach mieszka razem 15 mln ludzi. To jedyny przykład udanej ekspansji zagranicznej polskiego banku.

---

^[1] Piotr Lipiński, „Co ma guzik do delfina?”, „Gazeta Wyborcza” nr 181, 04.08.2001-05.08.2001.

^[2]„Historia i rozwój mBanku”, Michał Macierzyński, 21.08.2003. 

http://euro.bankier.pl/edu/multiarticle.html?article_id=817689

^[3]Michał Macierzyński,  „mBank: Historia banku, który złapał finanse w sieć”, 2004-01-15;

http://www.bankier.pl/fo/multiarticle.html/mBank-Historia-banku-ktory-zlapal-finanse-w-siec.html?article_id=987889

^[4]https://finance.yahoo.com/quote/CBK.DE/?guccounter=1&guce_referrer=aHR0cHM6Ly93d3cuZ29vZ2xlLmNvbS8&guce_referrer_sig=AQAAAHbmR-V-sjyC4DlFOqDSlh0Tcz68uiYhLvGkhR34sJQwIhf5BwUNqTnzGd-OdaWCipu64pZgFI_U7Xs5gaRuTKSius-Rsd-G6TO48TJw1LML1JM995o9bVd5ZN1uozo4vAl1SybZxdbaps1vAiqIUiEqGFAAgoY8lIUG33Nhop3u