Books about leadership are plentiful. Nonetheless, I decided to make an attempt at presenting my views and experiences in writing. It comes with a risk. Some may consider them anachronistic while others will think them too obvious. I was lucky to have experienced what it is like to lead and to be led. In a way, this book arises from a sense of obligation to share those memories and experiences. I think the Reader ought to know the book aroused some controversy among those with whom I discussed it. Some claimed it was a waste of time to write about the superiority of values-based leadership when the reality around us seems to undermine that. Nevertheless, I believe such leadership is not literary fiction but a necessity of the moment and a challenge for the future.
Download the book Acting on Values. Leadership in Turbulent Times.
Przywództwo to wytyczanie dalekich perspektyw, podnoszenie standardów ludzkich na wyższy poziom, kształtowanie osobowości, która wykracza poza naturalne ograniczenia. – Peter Drucker
Przywództwo jest funkcją indywidualnego charakteru lidera, jego systemu wartości, w połączeniu z podobnymi wartościami osób, które za nim podążają. – Gilbert W. Fairholm
Przez wiele lat przewodziłem zespołom o różnej wielkości, od trzyosobowych, przez siedmioosobowe drużyny piłki ręcznej, aż po grupy liczące kilkaset, a nawet kilka tysięcy osób. Zawsze zdawałem sobie sprawę z ogromnej odpowiedzialności, która wielokrotnie napawała mnie obawą, czy zdołam zrealizować własne zamierzenia i plany oraz sprostać oczekiwaniom moich współpracowników, podwładnych, akcjonariuszy, ale także szerokiego kręgu interesariuszy. Starałem się poznać tajniki przywództwa, najpierw poprzez odpowiednią edukację i szkolenia specjalistyczne, a później przez analizę własnych porażek i sukcesów. Chciałem, jak każdy w podobnej sytuacji, być wyróżniającym się przywódcą – dobrym kapitanem drużyny piłki ręcznej, duszą towarzystwa, odpowiedzialnym ojcem, znakomitym szefem. Początkowo opierałem się na własnych obserwacjach i intuicji, ale szybko doszedłem do wniosku, że przywództwo to sztuka, oparta na wiedzy, którą można posiąść poprzez naukę w najlepszych ośrodkach edukacji, podpatrywanie najlepszych wzorców i samokształcenie. Gotów byłem na duże poświęcenia, bo zdawałem sobie sprawę, jak ogromne znaczenie ma dobre przywództwo dla powodzenia ambitnych przedsięwzięć. Pełniąc funkcje kierownicze w dużych korporacjach, miałem prawie nieograniczone możliwości kształcenia w zakresie przywództwa, z których, w odróżnieniu od wielu moich kolegów, skwapliwie korzystałem. Uczyłem się przywództwa w najlepszych na świecie akademickich instytucjach i ośrodkach szkoleniowych dla wyższej kadry menadżerskiej, takich jak INSEAD w Fontainebleau, Harvard Business School, Stanford Business School, Wharton Business School – to tylko te najbardziej znane, w których miałem okazję rozwijać swoje umiejętności w tym zakresie. Biorąc udział w wielu konferencjach, poznałem osobiście wielu żyjących guru nauki o przywództwie, jak również wybitnych konsultantów, mówców i trenerów przywództwa. Chętnie uczestniczyłem w spotkaniach biznesowych na całym świecie w czasach, kiedy uczestnicy z postkomunistycznych krajów Europy Wschodniej wzbudzali szczególne zainteresowanie i dzięki temu bliżej poznałem wybitnych liderów biznesu, takich jak Bill Gates, Warren Buffet, Jack Welch.
Receptę na to, jak stać się dobrym przywódcą, oferują na otwartych dla publiczności wykładach wybitni mówcy i specjaliści od szkoleń na jednodniowych warsztatach. Nie sposób im zarzucić atrakcyjności, sprawdzonej rynkowym popytem, który dyktuje wysoki poziom cen zajęć, a więc i zarobków popularnych autorów, konsultantów i szkoleniowców. Podaż jest tak obfita, że kreuje nadmiar i chaos. Przerost formy nad treścią powoduje, że po przeczytaniu atrakcyjnej książki, po wyjściu z dobrze przeprowadzonej konferencji, zadajemy sobie to samo pytanie, co wcześniej: jak żyć, co robić, by zdać swój osobisty egzamin z przywództwa lub odrzucić złe przywództwo, od którego jesteśmy zależni? Dobrze brzmiące prawdy o moralności i etyce są akceptowane na ogólnym poziomie percepcji intelektualnej, lecz w rzeczywistości spychane na drugi plan, ustępując praktycznym wymogom realizacji celów. Z drugiej strony, precyzyjne wskazówki warsztatowe, jak wpływać na ludzi, jak zdobyć ich serca i umysły, bardzo często mają charakter szkolenia z zakresu umiejętności manipulacji przy użyciu prostych narzędzi psychologicznych. Dwudniowe kursy nie zrobią z nikogo lidera.
Dziś moje podejście do kształcenia w sobie przywództwa jest zgoła inne, prostsze i łatwiejsze w realizacji. Sprowadza się ono do przywództwa przez wartości, które zaczyna się od identyfikacji wartości osobistych, postępowania zgodnie z wartościami w życiu i w biznesie, jasnej komunikacji wartości w sytuacjach, kiedy przychodzi przejmować rolę przywódcy. Sztuka przewodzenia to umiejętność dostrzegania i urzeczywistniania wspólnych celów, przy wykorzystaniu talentów innych ludzi i tkwiącego w nich potencjału. Przywództwo przez wartości polega na identyfikacji przez liderów własnych wartości duchowych i zawodowych, które następnie stają się osią porozumienia, wyznacznikiem i celem współdziałania dla osiągnięcia określonych celów grupy.
Po długim czasie rozważań i analiz cech i umiejętności przywódczych, jako kluczowego czynnika określającego zdolności przywódcze, doszedłem do wniosku, że przywództwo zaczyna się i kończy na wartościach, dobrych albo złych. Wartości określają, kim naprawdę jesteśmy jako ludzie w relacjach rodzinnych, koleżeńskich, społecznych i zawodowych. Wartości określają nas także jako przywódców, liderów w różnych relacjach i momentach. Przywództwo ma realny wymiar, objawia się w rzeczywistości poprzez relacje personalne (osobiste), społeczne i biznesowe. Realne przywództwo polega na identyfikacji przez liderów własnych wartości duchowych i zawodowych, które następnie stają się osią porozumienia, wyznacznikiem i celem współdziałania dla osiągnięcia określonych celów grupy.
Każdy człowiek kieruje się w swoim działaniu indywidualnymi wartościami, świadomie i podświadomie. To one kierują naszym zachowaniem w większym stopniu niż polecenia, wytyczne, instrukcje, zakazy, regulacje, rozporządzenia. Przywództwo zaczyna się od spraw fundamentalnie prostych – autentyzmu, otwartej komunikacji i podążania w życiu osobistym, społecznym i zawodowym za określonymi wartościami uznawanymi za zasadnicze. Przywództwo przez wartości to pozyskanie zwolenników lub rekrutacja współpracowników wyznających podobne wartości, co zapewnia jednolitość systemu wartości osobistych i zawodowych grupy, umożliwia określenie wspólnego celu działania i uzgodnienie sposobu realizacji. Przesłanką realnego przywództwa jest współwystępowanie trzech warunków: podobieństwo systemu wartości + spójność celów + jednolite wyobrażenia drogi realizacji. Dynamika zachowań grupowych pokazuje, że tylko w przypadku, gdy lider i osoby, którymi kieruje, mają podobne wartości, powstają efektywne relacje między liderem a jego zwolennikami/podwładnymi. Warunkiem koniecznym rzeczywistego przywództwa jest wspólnota wartości. Rzeczywiste przywództwo nie opiera się na autorytecie władzy, ale na osobistym autorytecie przywódcy wynikającym z jego kompetencji zawodowych, moralnych i etycznych. Jest rezultatem oddziaływania cnót przywódcy na otoczenie, ale także uwzględniania interesów i oczekiwań jego zwolenników. Rzeczywiste przywództwo oparte na wartościach polega na otwartej komunikacji systemu wartości, który jest dobrowolnie uznany przez całą grupę jako wspólny. Wspólnota wartości zapewnia spójność kultury organizacji, która dzięki temu dysponuje niemożliwą do skopiowania przewagą konkurencyjną, jest odporna na kryzysy wewnętrzne i zewnętrzne, co zapewnia jej przetrwanie w długim okresie. Współczesny świat biznesu i polityki potrzebuje rzeczywistych przywódców, którzy otwarcie komunikują wartości moralne i etyczne, przywódców, którzy szanują wartości innych, swoich zwolenników i współpracowników oraz podwładnych i opierają swoje przywództwo na własnych wartościach. Wtedy przywództwo staje się funkcją indywidualnego charakteru człowieka i jego wartości współgrając z wartościami zwolenników i podwładnych.
Ograniczanie pojęcia wartości do etyki sprowadza przywództwo oparte na wartościach do nauczania filozofii i nadaje mu wymiar uniwersalny, podczas gdy w rzeczywistości ma indywidualny charakter, który wynika z niepowtarzalnych cech charakteru każdego człowieka będących odzwierciedleniem osobistego systemu wartości. System wartości kształtujący lidera i przywództwo składa się zasadniczo z wartości etycznych, moralnych i indywidualnych. Wartości osobiste wykraczają poza kanon nauki filozofii i odnoszą się do cech osobniczych, takich jak pasja, otwartość, ambicja i wiele innych. Żadna z nich nie jest cechą wrodzoną, bo na przykład pasję można w sobie świadomie rozwinąć. Zwykle pasjonujemy się czymś, co sprawia nam przyjemność, a to często jest efektem osiągnięcia dużej znajomości rzeczy lub wysokiego poziomu jakości w działaniu. Pamiętam, że początkowo traktowałem wykonywanie niezliczonej ilości ćwiczeń jako nudną i męczącą uciążliwość, ale gdy osiągnąłem wyjątkową biegłość w matematyce, czy mistrzowski poziom sportowy, to obie dziedziny stały się moją pasją, której poświęcałem wiele czasu i wysiłku, z tym że na tym drugim etapie nawet w zmęczeniu miałem przyjemność.
Przywództwo postrzegamy jako wyzwanie osób dorosłych, tymczasem cechy przywódcze kształtują się już w dzieciństwie i wczesnej młodości. Podobnie dzieje się z cechami charakteru niezbędnymi do pełnienia roli lidera, czy dobrymi nawykami, które najłatwiej jest wpoić w jak najwcześniejszych latach życia. Podstawy przewodzenia kształtują się zatem wraz z systemem wartości, a jego szkielet krystalizuje się w okresie młodzieńczym. Kształcenie liderów w wieku dojrzałym ma sens, ale także ograniczenia, gdyż nie sposób całkowicie zmienić ukształtowany wcześniej system wartości. Szkolenia poświęcone kształtowaniu dobrego przywództwa mają największy sens i skuteczność, gdy pozwalają rozwinąć samoświadomość indywidualnego systemu wartości oraz rozwijają nawyk autorefleksji. Z tego powodu istotne jest kształcenie przywództwa już w najmłodszym wieku poprzez rozwijanie osobowości, których fundamentem są wartości, jako cnoty praktykowane w sposób zdyscyplinowany na co dzień, wynikające z etyki i indywidualnych zainteresowań.
Chcemy być dumni z wykonywanej pracy i przynależności do określonej organizacji. A możliwe jest to wtedy, gdy produkt naszej pracy jest wartościowy, potrzebny odbiorcom, zaspokaja rzeczywiste potrzeby, daje określoną satysfakcję użytkownikom. Podobnie rzecz ma się z firmą, materialna korzyść w postaci wynagrodzenia to jedno, a satysfakcja, czy duma z pracy w danej firmie, to dwie często rozbieżne sprawy. Zadowolenie z pracy jest funkcją osobistych korzyści, wewnętrznej kultury organizacyjnej oraz zewnętrznych opinii o firmie i jej produktach. Dobrze jest pracować w firmie szanowanej przez konkurencję i preferowanej przez klientów. W połączeniu z materialnym ekwiwalentem pracy daje to zatrudnionym prawdziwą satysfakcję. Złe przywództwo prędzej czy później ujawnia się w efektach działalności firmy, która w pewnym okresie może być nawet bardzo rentowna, kosztem wyzysku pracowników lub naciągania klientów, ale taki stan rzeczy zwykle nie trwa długo, bo w końcu najlepsi pracownicy odejdą, pozostali stracą motywację do rzetelnego wykonywania obowiązków, a klienci zorientują się, że są nieuczciwie traktowani i odwrócą się od niej, i w rezultacie wyniki się załamią. Dobre przywództwo oparte na wartościach daje głębszy sens pracy zatrudnionym i odzwierciedla się w jakości i cenie produktów, stwarza wartość dodaną, a przez to generuje wyjątkowe zadowolenie odbiorców. Przywództwo oparte na formalnym autorytecie władzy, sprawowane w sposób biurokratyczny za pomocą poleceń i zakazów, nie uwzględnia indywidualnych wartości i ogranicza wolność podwładnych, a przez to staje się mniej efektywne. Współczesne wymogi funkcjonowania społeczeństwa obywatelskiego i regulacji ładu korporacyjnego przedsiębiorstw nawiązują do wolności i poszanowania indywidualnych wartości. Władza formalna musi uwzględniać wzrastający stopień emancypacji obywateli i pracowników przedsiębiorstw. Mobbing jest uznawany za przestępstwo, a wrażliwość pracowników na wszelkie jego objawy stale rośnie. Tolerancja dla nieetycznych zachowań przywódców zmniejszyła się radykalnie, tak ze strony władz korporacyjnych, jak i ze strony podwładnych i współpracowników. Niemoralne zachowania i wykroczenia, dotychczas traktowane pobłażliwie, ekscesy utrzymywane w tajemnicy, dziś nie mogą liczyć na milczące przyzwolenie i są pod pręgierzem opinii publicznej bezwzględnie rozliczane, a winni pociągani do odpowiedzialności. To stwarza miejsce dla etycznych i skutecznych przywódców, jak też ułatwia przebicie się osobom posiadającym jasny system wartości, który jest przewidywalnym wyznacznikiem ich kompetencji i zachowań. Jeśli w dodatku są oni skuteczni w realizacji celów, to stają się niezbędni. Dotychczas dominowało przekonanie, że etyka w biznesie jest ważna, ale tylko od święta, codzienność zaś wymaga zdolności poradzenia sobie w bezwzględnej konkurencji, podporządkowanej brutalnym prawom natury obowiązującym w walce o przetrwanie.
Kształtowanie poglądów na przywództwo i wychowanie liderów znajduje się w punkcie zwrotnym. Przewartościowanie to ma charakter radykalny i wynika bezpośrednio ze zmiany funkcjonowania polityki i biznesu. Nie można obecnie wyjaśniać zachowań ludzi wyłącznie przez pryzmat dążenia do maksymalizacji korzyści materialnych, podejmowania decyzji w oparciu o rachunek ekonomiczny, podporządkowania się autorytetowi władzy formalnej i tradycyjnej. Postawę współczesnego człowieka, w większym stopniu niż kiedykolwiek, kształtują emocje, dążenie do wolności i samorealizacji, a tutaj największe znaczenie ma indywidualny system wartości, który staje się napędem działań jednostkowych i grupowych. To zaś wymaga przewartościowania w zakresie rozumienia natury przywództwa, co jest równoznaczne ze zmianą paradygmatu przywództwa. Odpowiedzią jest przywództwo przez wartości, które wprowadza nowy paradygmat, niezwykle prosty i olśniewająco oczywisty: nasze życie osobiste i przywództwo we wszystkich jego odmianach opiera się na indywidualnie wyznawanych wartościach. Paradygmat przywództwa przez wartości zakłada, że dobre przywództwo wymaga bezwzględnego zachowania wartości, których nie można bezkarnie łamać, tak w życiu osobistym, społecznym, jak w polityce i biznesie.
Rozpowszechnianie się przywództwa przez wartości jest trendem, od którego nie ma odwrotu. Żyjemy w świecie, w którym nic nie może się ukryć, a informacje rozchodzą się z prędkością światła, m.in. przez internet, przejrzystość życia społecznego i biznesu wzrasta niewspółmiernie, wzrasta także asertywność ofiar złego przywództwa. Przejawy złego przywództwa, zatruwające dotychczas życie wielu ludzi, będą w większym stopniu niż dotychczas ujawniane, dyskutowane i potępiane przez podwładnych wewnątrz organizacji i należy przyjąć za pewnik, że informacje o tym przenikną natychmiast na fora społecznościowe, blogi i niezależne portale informacyjne, wzmacniając z zewnątrz nacisk na przeciwstawianie się niegodziwym zachowaniom liderów. Pozycja ciemiężonych, wyzyskiwanych, zastraszanych podwładnych nieludzkich organizacji zmienia się od całkowitego uzależnienia do równouprawnienia, rośnie w siłę do tego stopnia, że ich głośny sprzeciw eliminuje ze struktur władzy nieetycznych lub nieefektywnych liderów.
Przywództwo przez wartości zrywa z dotychczasowymi schematami i dzięki temu pozwala rozwiązywać problemy dzisiejszych czasów:
zapewnia równowagę w życiu osobistym i zawodowym,
wprowadza prostotę do poszukiwania rozwiązań dylematów osobistych i zawodowych,
pozwala znaleźć sens działania i określić właściwą drogę do celu,
pozwala znaleźć prawdziwych przyjaciół i uznanie znajomych,
pozwala osiągnąć sukces zawodowy,
pozwala znaleźć kierunek rozwoju,
pozwala znaleźć motywację do działania.
Przywództwo przez wartości wypływa z wewnątrz i odzwierciedla nasz system wartości, określa stosunek do samego siebie (źródła satysfakcji, reakcje na sukces i porażkę, itd.), relacje z innymi ludźmi (rodzina, przyjaciele, pracownicy). Przywództwo przez wartości wymaga głębokiej refleksji nad nimi, świadomości ich wagi, dzięki czemu możliwe staje się zbudowanie spójnego systemu konsekwentnie przestrzeganego w codziennym działaniu. Autorefleksja pozwala bowiem na dokonanie wyboru najważniejszych wartości określających charakter lidera. Indywidualny system wartości lidera staje się podstawą jego relacji ze zwolennikami/podwładnymi. Formalna zależność lider – podwładny nie zmienia faktu, że źródłem siły przywódcy jest głównie autorytet nieformalny zbudowany w oparciu o wartości.
Nie ma efektywnego zarządzania przez wartości bez przywództwa opartego na wartościach. To liderzy odgrywają bowiem kluczową rolę w procesie formułowania wartości firmy zgodnych z jej misją, wizją i modelem biznesowym. Ich osobiste świadectwo jest nieodzowne.
W 2002 r. miałem powody do satysfakcji. Byłem członkiem zarządu BRE Banku, a założony przeze mnie rok wcześniej pierwszy, pełnozakresowy wirtualny bank detaliczny, mBank, dokonał przełomu na rynku bankowości detalicznej w Polsce i zapoczątkował nową erę w bankowości elektronicznej. Blisko 125 tys. klientów i prawie 1 mld zł depozytów zebrane w ciągu roku to liczby, które nie mogły pozostać niezauważone przez rynek. W ciągu kolejnego roku liczba klientów mBanku wzrosła o kolejne 300 tys., a liczba klientów korzystających z bankowości internetowej w Polsce wzrosła 10 -krotnie. mBank okazał się przełomową innowacją i w kolejnych latach zdobył rynek i serca klientów w Polsce, w Republice Czeskiej i na Słowacji. W 2024 roku to trzeci pod względem liczby klientów bank w Polsce (4,6 mln) i czwarty w Republice Czeskiej i w Słowacji ( 1,5 mln w krajach, gdzie mieszka 15 mln ludzi).
Jestem jednak przekonany, że to nie pomysł na model biznesowy banku internetowego zdecydował o jego spektakularnym zwycięstwie nad konkurencją. Gdyby nie wartości, którym hołdowałem od początku swojej zawodowej kariery, a następnie przekazywałem swoim podwładnym, żaden mój sukces biznesowy nie byłby możliwy. Zarówno w przypadku mBanku, jak i innych moich dokonań, takich jak restrukturyzacja trzeciego co do wielkości aktywów banku komercyjnego w Polsce (PBG w Łodzi) czy restrukturyzacja i opracowanie skutecznej strategii rozwoju dla największego polskiego banku detalicznego (PKO BP), źródeł powodzenia upatruję w spójności wartości zespołu i liderów, a także świadomym przywództwie przez wartości tych drugich.
Impuls od lidera
Wróćmy na chwilę do przeszłości. Po pierwszym roku sukcesów mBanku odczuwałem niepokój, że to wszystko za mało, aby w długim okresie utrzymać wysokie tempo wzrostu. Miałem przekonanie, że potrzeba jeszcze spoiwa, które spowoduje, że organizacja zachowa w długim okresie motywację, wytrwałość, szybkość i elastyczność. Pewnego razu, kierując się wewnętrznym nakazem działania, siadłem do komputera i napisałem list do wszystkich pracowników, który nad ranem wysłałem e-mailem: „Wartości, jakimi kierujemy się w życiu prywatnym i zawodowym, mają bardzo duże znaczenie dla powodzenia podejmowanych działań, a na pewno dla jakości funkcjonowania w społeczeństwie. […] Chciałbym, aby wartości, które legły u podstaw dotychczasowego bezprecedensowego rozwoju mBanku, zostały nazwane i pielęgnowane w przyszłości. […] Proszę zatem o udział w dyskusji wirtualnej, ale rzeczywistej, na temat wartości, jakimi kierujemy się w kontaktach wewnętrzny i zewnętrznych mBanku. Uważam, że najważniejsze z nich powinny zostać zapisane w formie dokumentu […] Taki kodeks wartości mBanku będzie stanowił gwarancję, że potrzeby i atmosfera chwili nie będą mogły zmieniać naszej kultury korporacyjnej. […]
Proszę zatem o Wasze komentarze, z zaznaczeniem, jakie wartości, praktyki i zachowania stanowią o tożsamości mBanku na zewnątrz i wewnątrz. Co dla Was jest na tyle ważne w pracy zawodowej i życiu prywatnym, że chcielibyście to zachować, upowszechnić i utrzymać na trwałe w mBanku, który wtedy będzie miejscem pracy, o którym można będzie mówić z dumą i sentymentem. […] Zasady i wartości mBanku postaram się opracować do końca lipca i prześlę do konsultacji. Docelowo powinien to być jeden z naszych najważniejszych dokumentów kształtujących kulturę korporacyjną, a więc naszą wspólnotę zawodową mBanku, relacje wewnętrzne na wszystkich szczeblach oraz relacje zewnętrzne z klientami i partnerami biznesowymi”.
Kierowało mną przekonanie, że określenie wartości firmy ma wyjątkowe znaczenie dla jej przyszłości. Dlatego też zainicjowałem ten projekt i zdecydowałem się go prowadzić. Zacząłem od przedstawienia zespołowi moich osobistych wartości, takich jak roztropność, sprawiedliwość, wstrzemięźliwość, męstwo, pasja, autentyzm i ambicja. Następnie poprosiłem, by pracownicy przedstawili własne wartości i otworzyli się na dyskusję, której celem byłoby znalezienie wspólnego mianownika dla wartości osobistych każdego z uczestników.
Efektem była debata, która oderwała wielu z nas od bieżących działań i krążyła wokół zasadniczych pytań: „Co my tu robimy?”, „Dokąd zmierzamy”? Ostateczny efekt wprawił mnie w zdumienie i sprawił ogromną radość. Mogłem bowiem powiedzieć, podobnie jak reszta zatrudnionych, że wartości mBanku to także moje wartości. Na skutek licznych konsultacji powstał zestaw wartości, które wspólnie utworzyły akronim DROGA: Doskonałość, Realizacja, Odpowiedzialność, Gotowość i Angażowanie się. Nieprzypadkowo wartości układają się w to słowo. Droga to podróż do celu, ale także głębokie przekonanie, że droga jest ważniejsza niż cel.” Droga” to rozwój, ustawiczny proces doskonalenia się, nabywanie doświadczenia, pokonywanie słabości, wierność zasadom, brnięcie pod prąd i płynięcie na fali, dokonywanie trudnych wyborów, odwaga i heroizm, przyjaźń i miłość, przeżywanie, uczenie się, odkrywanie i błądzenie. Sens sformułowania „droga ważniejsza niż cel” sprowadza się do zaprzeczenia makiawelistycznemu przesłaniu, że „cel uświęca środki”.
DROGA a język organizacji
Określenie wartości było początkiem. Drugim krokiem było uczynienie z wartości podstawowego kanonu postępowania wewnątrz organizacji oraz w relacjach ze światem zewnętrznym. Musiały one zostać wpisane i utrwalone w architekturze korporacyjnej.
1. Tłumaczenie wartości. Aby DROGA była rozumiana przez wszystkich w ten sam sposób, wartości musiały być one obserwowalne i mierzalne. Poszerzyliśmy więc definicję wartości o opis oczekiwanych zachowań i ich wpływu na relacje wewnętrzne i zewnętrzne. I tak, przykładowo, REALIZACJA została zdefiniowana jako skuteczność, efektywność, świadomość biznesowa, a kluczowe dla niej kompetencje jako nastawienie na cel i rezultat, decyzyjność. Kompetencje te zostały ściśle określone w formie opisu konkretnych zachowań. Np. decyzyjność została opisana jako: „Podejmuję decyzje w o oparciu o ocenę szans i ryzyka, wykorzystując dostępne informacje szybko, ale nie pochopnie. Podtrzymuję podjęte decyzje, ale elastycznie zmieniam je w uzasadnionych przypadkach”.
2. Mapa kompetencji. W ten sposób powstała Mapa Kompetencji mBanku, umożliwiająca w pięciostopniowej skali ocenę postaw według wartości opisanej przez każdą z kompetencji. Ustaliliśmy zarazem bardzo wysoki, niezbędny poziom wymaganej kompetencji. Tam, gdzie w organizacyjnych skalach zwykle są „średniacy”, znaleźli się bardzo dobrzy pracownicy.
3. Plan Osobistej Skuteczności. W mBanku działał również system oceny wartości pracowników oparty na przestrzeganiu wartości w praktyce. Okresowa ocena była odwróceniem tradycyjnego procesu, jej fundament stanowiła samoocena pracownika w formie Planu Osobistej Skuteczności. Ważne bowiem było, aby pracownicy świadomie podejmowali trud zaplanowania takiej DROGI, która doprowadzi ich do oczekiwanych rezultatów. Arkusz POS był formą rozliczenia się pracownika z samym sobą w zakresie oceny rezultatów jego działania. POS oczywiście opierał się na osiaganiu kompetencji oraz realizacji wymaganych postaw i zachowań kanonu DROGA.
4. Koleżeńska Informacja Zwrotna i Sesje Przeglądowe. Aby pomóc w zobiektywizowaniu wiedzy na swój temat wprowadziliśmy dodatkowe narzędzie, zwane Koleżeńską Informacją Zwrotną. Dzięki feedbackowi od swoich kolegów, pracownicy mBanku mogli dowiedzieć się, co lubią w nich współpracownicy, a co należałoby zmienić. Pracownicy wypełniali również tzw. Bilans Miejsca na DRODZE, przesyłany przełożonym. Podczas Sesji Przeglądowych z udziałem menedżerów, pracownika HR, bezpośredniego przełożonego pracownika oraz jego najbliższego współpracownika dokonywaliśmy oceny pracownika. Ocenę tę wieńczyły Sesje Informacyjne, czyli długie rozmowy o zachowaniach, wartościach i zmianach.
5. Sesje Informacyjnei czas na zmianę. Ku zaskoczeniu zarządu, pracownicy byli bardzo chętni do podejmowania autorefleksji, a ich samoocena bywała bardzo krytyczna. Rzeczowość i niezwykła atmosfera tych spotkań to jedno z najlepszych moich wspomnień z pracy w projekcie mBanku, MultiBanku i BRE Banku. Uważam, że jest to bezpośredni efekt tego, że fundamentem działania tych organizacji były wartości mające realne odniesienie w codziennej aktywności. Rozmowy skutkowały wspólnym ustaleniem ścieżki rozwoju oraz sposobów ewentualnej poprawy zachowań. Ci, którzy nie sprostali oczekiwaniom, otrzymywali jasny komunikat o wymaganiach i czas na ich wypełnienie. Szansa w postaci czasu na zmianę dawała impuls do weryfikacji swojego działania bądź kontrolowanego odejścia. W tym aspekcie firma zarządzana przez wartości różni się zasadniczo od organizacji zarządzanej przez cele lub instrukcje, gdzie realizacji zadań ilościowych i wykonanie ich zgodnie z poleceniem jest ostatecznym wyznacznikiem oceny pracownika.
Dobre i złe przywództwo
W 2008 r., po czterech latach na stanowisku prezesa, odszedłem z BRE Banku. Z czasem, już po publikacji moich dwóch książek o innowacji i wartościach w życiu i biznesie, zdałem sobie sprawę z tego, że cała infrastruktura zarządzania przez wartości w mBanku miała rację bytu jedynie dzięki wsparciu liderów kierujących się wartościami – mojej i kluczowych menedżerów. Zacząłem sobie uświadamiać, że nie ma efektywnego zarządzania przez wartości bez przywództwa opartego na wartościach. Uświadomiłem sobie, że moje przywództwo, przez całe życie, opierało się na pięciu wartościach, które znalazły swoje odzwierciedlenie w kanonie wartości mBanku, a zawierają się w akronimie DROGA.
To liderzy organizacji odgrywają bowiem decydującą rolę w procesie formułowania wartości firmy zgodnych z jej misją, wizją i modelem biznesowym. Ich osobisty przykład jest w tym zakresie nieodzowny. Ponieważ wartości są jedynym trwałym elementem tożsamości firmy, identyfikacja z nimi kolejnych liderów ma znaczenie krytyczne. W przeciwnym wypadku firma staje się nijaka.
Przywództwo przez wartości wymaga jednak głębokiej refleksji. Dopiero wtedy staje się możliwe zbudowanie spójnego systemu, konsekwentnie przestrzeganego w codziennym działaniu. Autorefleksja pozwala na dokonanie wyboru najważniejszych wartości określających charakter lidera. Po takim „wewnętrznym audycie” indywidualny system wartości lidera staje się podstawą jego relacji ze zwolennikami. Przywództwo poprzez wartości to bowiem nic innego jak pozyskanie zwolenników lub rekrutacja współpracowników myślących i czujących podobnie. Nie polega ono jednak zaspokajaniu własnych ambicji i realizacji celów lidera. System wartości ma chronić przed uwiedzeniem bogactwem i władzą, zapobiega poświęcaniu przyszłości ludzi i organizacji w imię swoich własnych celów.
Brak refleksji nad własnymi wartościami i poszukiwania spójności między swoimi wartościami a wartościami organizacji, którą kierują, może liderów sprowadzić na manowce złego przywództwa. Definiuję tak wykorzystywanie władzy w sposób, który nie tylko wyrządza szkodę, ale także nie przynosi spodziewanych wyników. Nie musi to być działanie umyślne, może być wynikiem zaniedbania lub braku kompetencji. Jakość przywództwa mierzy się bowiem dwoma podstawowymi kryteriami – efektywnością i etyką. Dobre przywództwo jest zarówno etyczne, jak i efektywne. Każda inna kombinacja daje w rezultatcie złe przywództwo.
Złe przywództwo nie było dotychczas przedmiotem usystematyzowanych badań. Moja klasyfikacja jego źródeł ma w dużej mierze charakter subiektywny, uzależniony od indywidualnych obserwacji i doświadczeń. Sądzę, że najbardziej charakterystyczne dla złego przywództwa jest pięć cech: nieudolność, hipokryzja, nieumiarkowanie, chciwość i korupcja. To antyprzymioty dość rozpowszechnione wśród liderów i w mojej opinii najbardziej szkodliwe dla otoczenia i dla samych zarządzających osobiście.
Przed popadnięciem w złe przywództwo można się bronić. Powinniśmy jednak jako liderzy pamiętać, że ograniczające je przywództwo przez wartości jest ideą działania, a nie sposobem zarządzania. Nie jest i nie powinno być socjotechniką służącą do wywierania wpływu na zwolenników i podwładnych w celu uzyskania pożądanego zachowania. Nie jest też sposobem na pokonywanie kolejnych szczebli drabiny kariery zawodowej. Prawdziwe przywództwo to zdolność kreowania pozytywnych zmian i wzrostu przez współpracę z innymi, a najbardziej efektywną platformą współpracy jest wspólnota wartości. To ona zapewnia zaangażowanie emocjonalne i zdolność do poświęceń wszystkich w organizacji.
5 zasad przywództwa przez wartości
DROGA dla lidera
1. Doskonałość, jako cnota i wartość, przyciąga do przywódcy zwolenników i podwładnych, jest platformą współdziałania. Lider w dążeniu do doskonałości powinien nieustannie rozwijać: głęboką wiedzę, wysokie umiejętności praktyczne i nieposzlakowaną moralność.
2. Realizacja to umiejętność wprowadzania planów w życie. Jest niezbędna dla skuteczności każdej strategii, stanowi jedną z najważniejszych cech przywódcy, jest zasadniczym elementem kultury pracy zespołu i organizacji. Aby realizacja była skuteczna, należy pamiętać, że nie wystarczy mieć wizję i ambitne plany, ale trzeba mieć jeszcze ludzi, którzy będą potrafili je zrealizować.
3. Odpowiedzialność to empatia, dążenie do zrozumienia innych i służebne nastawienie mające na celu ich wspomaganie. Odpowiedzialny lider rozwija samoświadomość, kontroluje swoje szkodliwe emocje, umie przełamywać status quo.
4. Gotowośćto stan pogotowia, zdolność do podejmowania właściwych działań w obliczu zmian oraz pojawiających się możliwości i zagrożeń, wierność wartościom i przekonaniom, skłonność do poświęceń w imię wyznawanych wartości.
5. Angażowaniesię to najważniejsza spośród wszystkich cech dobrego przywództwa, które w najlepszych przypadkach przeradza się w pasję. Przywódca działający z pasją jest najbardziej przekonujący, bo jego poświęcenie i wytrwałość pociągają innych.Wówczas lider służy przykładem dla zwolenników.
Artykuł pochodzi z Magazynu ThinkTank nr. 8, wiosna 2011.
Kontrapunkt. Sławomir Lachowski, Roman Gutek.
W warunkach błyskawicznego podejmowania decyzji uczucie pewności towarzyszy liderom bardzo rzadko. Znacznie częściej mówią o tym, że podczas przełomowych wyborów, po przejrzeniu danych, pamiętali tylko o „mrowieniu w żołądku”, „tym uczuciu”, przeświadczeniu, „natrętnej myśli, która rozjaśniła sytuację”. Bardzo często na podstawie tych doznać decydują. W jaki sposób można korzystać z intuicji, czy można nią zarazić zespół – rozmawiają Roman Gutek i Sławomir Lachowski.
KONTEKST
Intuicja, nos, instynkt, szósty zmysł – nieuchwytne uczucie, które w ułamku sekundy popycha do działania, to jedno z najbardziej tajemniczych zjawisk w obszarze podejmowania decyzji. wyznaczenie dokładnego wpływu intuicji na to, jak kształtuje decyzje ludzi, którzy muszą pod presją zająć stanowisko w fundamentalnych kwestiach, jest trudne. W takich natomiast warunkach najczęściej decydują liderzy.
Polscy przywódcy, po czasach bezgranicznej wiary w racjonalizm i mechanizmy rynkowe, a więc w decyzje podejmowane na bazie arkuszy kalkulacyjnych, również uznają wagę intuicji. wielu przedsiębiorców przypomina sobie działania sprzed 20 lat, kiedy to właśnie ich nos sprawiał, że z sukcesem wdrażali kolejne etapy rozwoju swoich firm. dziś doceniają intuicję na nowo – jako ważny element procesu decyzyjnego. jak o niej myśleć, by skutecznie z niej korzystać?
Ramą intelektualną do myślenia o podejmowaniu decyzji mogą być prace psychologów. Gary Klein, amerykański psycholog specjalizujący się w badaniach właśnie w obszarze podejmowania decyzji, podjął się tego zadania. przez wiele lat w warunkach naturalnych analizował zachowania przywódców, żołnierzy, dowódców drużyn strażackich, ratowników medycznych i profesjonalistów, którzy muszą błyskawicznie rozstrzygać. wtedy, w ekstremalnych warunkach podejmowania decyzji, przydaje się sięgnięcie m.in. do intuicji, którą Klein określa jako „wykorzystanie wcześniejszych doświadczeń w celu rozpoznawania prawidłowości i określenia charakteru danej sytuacji”. Pomocne bywają też symulacje myślowe, czyli umiejętność prognozowania przyszłych zdarzeń, wyobrażania sobie pewnego procesu. Błyskawiczne podejmowanie decyzji może ułatwiać również dostrzeganie tzw. punktów dźwigni, czyli niewielkich zmian, które mogą w całości odwrócić bieg wydarzeń.
Podczas debaty ThinkTank dwóch polskich liderów założyciel pierwszego i największego banku internetowego w Polsce Sławomir Lachowski oraz dystrybutor filmów, twórca polskiej sceny dla kina artystycznego Roman Gutek – dyskutuje o roli intuicji w podejmowaniu decyzji. Jak można się nią posługiwać, kiedy z niej korzystać, a kiedy wykorzystywać umiejętności takie jak scenariusze pomagające podejmować decyzje? Z jakich przeczuć sami korzystali podczas podejmowania decyzji, jak angażowali w nie swój zespół?
TT: Budowa pierwszego internetowego banku w Polsce, wprowadzenie filmów niezależnych i mało komercyjnych do szerokiego obiegu – obie te decyzje zmieniły otoczenie, ukształtowały rzeczywistość. Ambitny film Pedro Almodovara w kinie, na który idą tłumy, czy korzystanie z konta w sieci nie dziwią nas. Ale nie zawsze tak było. By zrealizować te pomysły, trzeba było zaryzykować i pójść pod prąd, kierując się… Właśnie, czym? Nosem? Jaką rolę w podjęciu tak ważnych decyzji miało przeczucie?
Sławomir Lachowski: Znaczące. Powiedziałbym, że decyzja o stworzeniu mBanku, czyli pierwszego banku, który miał w Polsce zaoferować usługi finansowe nie w okienku, ale zdalnie, poprzez Internet zapadła wbrew utartej logice, była poza schematem. Pracowałem nad mBankiem w czasie, gdy połowa Polaków w ogóle nie korzystała z usług bankowych, a zaledwie ułamek procenta przez Internet! Racjonaliści podpowiadali więc zupełnie coś innego: „Stwórzmy bank tradycyjny, a na jego bazie zbudujemy później ramię internetowe. Krok po kroku, bo nie wiadomo, czy Internet da sobie sam radę w takich okolicznościach”. Na początku był MultiBank – projekt nowoczesnego banku detalicznego, firmy, która ma zapewniać lepszą obsługę niż konkurencję, ale jednak ma fizycznie oddziały, ofertę przy okienku.
To był rok 2000 i wszyscy widzieli, że wzbiera wielka fala internetowa. Mówiło się o sklepach internetowych, już się w nich nawet kupowało, ale żeby trzymać swoje pieniądze w Internecie? – wtedy jeszcze nikt nie myślał. Wówczas nastąpił moment, w którym uświadomiłem sobie, że rewolucja technologiczna zyskała masę krytyczną i wkroczyła w fazę relewancji społecznej, więc to co robimy jako nowoczesny bank z oddziałami – a pracowało przy tym projekcie już dobrze ponad 100 osób – to jest zły kierunek. Znajdując się w punkcie przełamania należało wybrać przyszłość, którą zapowiadała sieć: wolność wyboru, wygoda, najwyższa jakość i niskie ceny usług finansowych. Miałem naprawdę uczucie w środku żołądka, że zrobienie zwykłego banku będzie błędem, a postawienie na Internet to strzał w dziesiątkę.
Tę falę widzieli wszyscy. Może nawet więcej osób miało to niepokojące mrowienie. Ale ja, gdy usłyszałem wewnętrzny głos: „To właśnie ten moment! Zrób to!”, poszedłem za jego podszeptem zmieniając kierunek drogi o 180 stopni. Czysta intuicja jako imperatyw kategoryczny pójścia pod prąd. Projekt MultiBank został wstrzymany i nowe przedsięwzięciu otrzymało nazwę mBank, by oddać jego mobilny, Internetowy charakter.
Roman Gutek: Ja już dziś nie dokonuję aż tylu wyborów biznesowych na co dzień, nie decyduję sam o tym, jakie filmy wypuszczamy. W firmie udało mi się tak dobrać ludzi, żeby podejmowali decyzje w sposób, jaki jest zgodny z naszymi wartościami. Wtedy nasza intuicja jest zgodna, bo mamy wspólny punkt widzenia, wspólny kod. Oczywiście, jeśli kupujemy prawa do wyświetlania filmu, które są naprawdę drogie, to biorę udział w takiej decyzji, dyskutujemy, zastanawiamy się.
I wtedy często mam wrażenie, że ten film się uda, będzie dobrze odebrany. Tak było w przypadku na przykład wprowadzenia do Polski filmu Amelia, który dziś wydaje się oczywistym i w pełni logicznym posunięciem. Polacy pokochali Amelię.
Ale kiedy zastanawialiśmy się nad dystrybucją tego filmu, jego sukces wcale nie był tak oczywisty. Był stosunkowo drogi jak na polskie warunki, kosztował ponad pół miliona euro. W polskim kinie to naprawdę znaczna kwota i wiele osób odradzało mi ten krok: „To bajka, nie wiadomo dokładnie, o co w niej chodzi, to film dla naiwnych”. Ale ja po prostu wiedziałem, że to będzie dobra decyzja. Skąd? Miałem właśnie to wewnętrzne przekonanie, które trudno jest zracjonalizować , bo wiele przemawiało przeciw zakupowi. Kiedy wprowadzałem film, wiedziałem, że jest dobry, bo nie ściągałbym gniota. Myślę, że widzowie to doceniają i to jednocześnie przekłada się na wyniki finansowe.
TT: W teorii wiadomo, jak to działa. W praktyce takie wykorzystanie intuicji, które pomaga w podejmowaniu decyzji, jest znacznie bardziej skomplikowane. Pochylmy się może nad kuchnią tych wyborów: jak odróżnić intuicję od zwykłego braku wiedzy i lekkomyślności?
S.L.: Kiedy budowałem mBank, wielokrotnie robiłem to, co podpowiadały mi przeczucia. Ale to nie znaczy, że moje wybory nie były oparte na solidnej bazie. Wprost przeciwnie, jestem pewien, że bez podstaw, czyli wiedzy o prowadzeniu projektów, i bez doświadczenia na nic zdałyby się przeczucia. Przecież one muszą pochodzić z bardzo określonego obszaru, żeby mogły być naprawdę wartościowe.
Dla mnie w przypadku podejmowania ważnych decyzji liczy się nie tyle sam moment, w którym to robię, ile całe zaplecze, które temu towarzyszy. Człowiek bez przygotowania nie jest w stanie podjąć ważnej decyzji inaczej, jak na chybił trafił. A wtedy nie możemy mówić o korzystaniu z intuicji, ale o zwykłym przypadku.
Jestem głęboko przekonany, że ten wewnętrzny głos, który mówi, co mamy robić, musi mieć oparcie w wiedzy, doświadczeniu i refleksji. Tylko jeśli naprawdę mamy szeroki kontekst, tworzy się ten wewnętrzny spokój, z którego bierze się przeświadczenie, że podejmowana decyzja jest dobra. Przygotowanie i wiedzę nazwałbym więc czynnikami kluczowymi.
R.G.: Sądzę, że nie samodoskonalenie, czyli pogłębianie wiedzy, jest najważniejsze, lecz pasja. Ja nie byłbym w stanie pomagać sobie intuicją w decyzjach, nie tylko tych dotyczących filmów, które miałem kupić, ale też tych o festiwalu Era Nowe Horyzonty, gdyby nie pasja kina. Wiedza i przygotowanie wzięły się właśnie z niej. Od najmłodszych lat byłem zafascynowany obrazem. Kiedy jeszcze jako mały chłopiec czytałem książki o Winnetou, to mnie wciągały. Ale dopiero kiedy obejrzałem film, zobaczyłem i poczułem historię, która tam była opowiedziana.
Filmy oglądałem od zawsze, więc dla mnie wejście w ich dystrybuowanie było naturalną drogą rozwoju kinomana. Wszystko działo się jednak stopniowo: kiedy byłem studentem, chodziłem do Dyskusyjnych Klubów Filmowych, gdzie w szerszym gronie oglądaliśmy filmy wcześniej niemożliwe do zobaczenia, np. obrazy Wernera Herzoga czy Zwierciadło Tarkowskiego, które zrobiło na mnie w tamtym czasie ogromne wrażenie. Powoli sam zacząłem organizować wieczory filmowe, które cieszyły się popularnością. Ludzie po pewnym czasie zaczęli mówić „kino według Gutka”, co było bardzo miłe. Bez tych wieczorów, chęci przeżycia tych emocji, nie byłoby żadnych decyzji intuicyjnych – bo nie byłoby o czym decydować.
Moja intuicja kształtowała się w oparciu o kilka ważnych elementów. Niezmiernie ważne było to, że organizując pokazy filmowe, decydowałem nie o tym, co mi się będzie podobało – ale pytałem się sam siebie, co warto pokazać innym. Zawsze marzyłem, aby dobre filmy mogło obejrzeć jak najwięcej osób i chęć dzielenia się najlepszym, co jest w kinie, dawała impuls do podejmowania decyzji.
Kiedy podjęliśmy decyzję, żeby pokazać film Wielka Cisza opowiadający o mnichach-kartuzach, w którym przez prawie 3 godziny nie pada ani jedno słowo, wiedziałem, że jest wyjątkowy. Gdyby dystrybutor chciał przeanalizować dokładnie, czy taki film ma szansę, pewnie musiałby stwierdzić: nie. Ale ja widziałem, że on jest dobry. I na Wielką Ciszę, opowieść o świecie mnichów, poszło ponad 100 tys. ludzi w Polsce.
S.L.: Jestem zdania, że tak naprawdę każdy z nas ma szansę na podjęcie kilku ważnych decyzji w życiu, może czasem nawet tylko jednej. Głównym zatem zadaniem jest odpowiednie przygotowanie do tego momentu próby, mając na uwadze mechanizm działa łania intuicji – inwestując w swój rozwój, otwierając się na świat, poznając siebie rozwijając swą inteligencję emocjonalną. W kluczowym momencie, kiedy będzie trzeba zareagować natychmiast, a wtedy nie ma czasu na wnikliwą analizę, będziemy gotowi do działania. A żeby go rozpoznać, niezbędna jest ciągła wnikliwa obserwacja świata i taka zwykła, ludzka ciekawość. Bez nich nie ma mowy o intuicji w podejmowaniu decyzji.
Zawsze przychodzi mi do głowy przykład Billa Gatesa, który kiedyś powiedział mi, że jego działalności biznesowej przyświecały trzy cele strategiczne, co do których miał osobiste podejście. Po pierwsze, wprowadzić system operacyjny, który umożliwi jego babci korzystanie z komputera – i to się udało dzięki systemowi Windows. Po drugie, sprawić, żeby komunikacja z komputerem mogła się odbywać za pomocą głosu,to ciągle pieśń przyszłości. Po trzecie, przekonanie, że komputer osobisty w formie tableta będzie podstawowym narzędziem pracy i rozrywki, dzięki dostępowi do osobistych zasobów informacji w podręcznej pamięci – notatki, zdjęcia, muzyka, ulubione książki i filmy – oraz wiedzy i usługom dostępnym online w Internecie. Microsoft nie jest producentem komputerów, a los tak chciał, że marzenie Gatesa spełnił jego największy konkurent Steve Jobs i firma Apple wprowadzając na rynek iPada. Urządzenie okazało się światowym hitem zmieniającym strukturę rynku i dowiodło, że nie zawsze technologia stanowi o przewadze rynkowej – bo technologia była znana wcześniej. Rynek najwyraźniej dojrzał do zmiany, bowiem nowa generacja klientów osiągnęła masę krytyczną, a Jobs w sobie właściwy sposób to wykorzystał prezentując umiejętność podejmowania ryzykownych decyzji opartych na intuicji w odpowiednim momencie.
TT: Kiedy mówimy o pasji i szczęściu, uchwyceniu odpowiedniego momentu w odpowiednim czasie, nie sposób nie zorientować się, że kolejnym z warunków podejmowania intuicyjnych decyzji jest wiara w to, że postępuje się słusznie. Jak taką wiarę w sobie – i zespole – obudzić? Czym się kierować?
S.L.: Dobre decyzje mają to do siebie, że kiedy zostaną już podjęte, wydają się bardzo proste i logiczne. Ale przed ich podjęciem potrzebna jest wiara w sukces, bo decyzje, które mają w sobie zalążek zmiany, są przeważnie kontrowersyjne. Kiedy nikt nie jest w stanie ocenić, czy projekt się powiedzie, to właśnie guts feeling, uczucie przepełniające od środka, podpowiada liderowi w którą stronę pójść. Głębokie przekonanie uskrzydla, dodaje energii i odwagi w realizacji nawet najśmielszych celów, jest też niezbędne zespołowi. I nie może być sztuczne. W przypadku mBanku taka wiara była kluczowa. Ja wierzyłem głęboko w ideę, a ludzie uwierzyli mnie. To nie było łatwe, gdy zdecydowałem, że zawieszamy tworzenie MultiBanku i zaczynamy pracę nad nowym projektem, bankiem internetowym, o którym wówczas prawie nikt nie słyszał. Bez wiary w moją intuicję w powodzenie projektu nie uwierzyłby nikt.
R.G.: Ja nazwałbym ten stan wewnętrznym przekonaniem. Sądzę, że oprócz tego, że zawsze dużo czytałem o kinie, uczyłem się je interpretować i rozumieć, miałem czas na rozmyślania. To później pozwoliło mi podejmować decyzje szybko. Wiedziałem co robić, bo myślałem o tym wcześniej. Ja myślałem cały czas: gdy byłem studentem, latem co roku pomagałem w żniwach. A ponieważ na polu było takie miejsce, gdzie kombajn nie mógł dotrzeć, zboże kosiliśmy za pomocą kos. To mechaniczna praca, ale piękna. Miałem wtedy mnóstwo czasu na ułożenie w głowie wielu rzeczy. A to właśnie samorozwój, który pomaga intuicji.
Dziś decyzję o dystrybucji filmów podejmuje się na etapie samego pomysłu na scenariusz – więc to przygotowanie, zbudowanie w sobie przekonania, że działa się słusznie, jest niezmiernie ważne.
TT: Jak sprawić, by w intuicję uwierzyli inni – ci, którzy mają realizować z pozoru absurdalną decyzję? Co robi lider, gdy wychodzi do pracowników i mówi: „Przerywamy projekt” albo „Kupujemy ten, a nie inny film, chociaż jest tylko scenariusz”? Czy potrzebna jest pewność siebie na granicy arogancji?
S.L.: Arogancja dyskwalifikuje. Bardzo łatwo można ją odróżnić od zdrowej pewności siebie, tak samo jak prawdziwe przywództwo od władzy. Władza autorytarna ogranicza i powoduje, że ludzie w dłuższej perspektywie czasu nie angażują się w wykonywanie obowiązków. Nie robią tego, bo nie ufają ani liderowi, ani jego intuicji i wizji. Prawdziwy przywódca potrafi natomiast pociągnąć innych za sobą. Sprawić, że uwierzą w cel jego działań, doświadczenie, intuicję. Lider, szczególnie gdy posługuje się intuicją, musi zadbać o to, by być wiarygodnym.
Tak właśnie było w przypadku mBanku. Musiałem stawić czoła emocjom ponad stu moich najbliższych współpracowników, którzy od kilku miesięcy angażowali wszystkie swoje siły w realizację budowy nowoczesnego banku z oddziałami, a ja właśnie wszystko stawiałem na głowie mówiąc: „Zaczynamy nowy projekt. Budujemy bank bez oddziałów” Uzasadniając decyzję odwołałem się do mojej najlepszej wiedzy i doświadczenia, ale także do intuicji, bo przecież nie miałem twardych dowodów na poparcie swojej tezy o konieczności zmiany. Część pracowników, gdy usłyszała, że radykalnie zmienia się wizja i trzeba będzie zaangażować się w nowe przedsięwzięcie, odeszła. Ale ci, których przekonałem, stworzyli jeden z największych banków internetowych na świecie.
R.G.: Pewność siebie jest niezbędna, arogancja – w żadnym wypadku nie pomaga intuicji. Pewność siebie wynika bowiem z wiedzy, a arogancja z niewiedzy. Najlepszy przykład to wejście na polski rynek firmy producenckiej, która ani nie znała polskiego odbiorcy, ani go nie szanowała. Zachowywała się arogancko: z ciekawością obserwowałem jej rozwój i bardzo szybki upadek. W tej branży, posługując się intuicją, potrzeba dużego doświadczenia i pokory. My swoją pozycję budowaliśmy latami, nie próbując obwieszczać całemu światu: mamy rację, sprowadzamy świetne kino, mamy markę, nas słuchajcie. Raczej to my słuchaliśmy widzów.
TT: Czy intuicję lidera można przekazać pracownikom? Nauczyć jej?
R.G.: Myślę, że własnej intuicji – chyba nie. Ale na pewno można tak współpracować z ludźmi, by przekazać im swoje najcenniejsze doświadczenia, spróbować odkryć w nich pasję. Wtedy będą decydować podobnie – bo mają w sobie ten szczególny punkt widzenia. I choć własnej intuicji nie zastąpi nic, to wówczas taki „zespół z pasją” może pomóc podjąć decyzję.
Ja na ostatnim festiwalu filmowym w Berlinie zachwyciłem się filmem Pina, o słynnej choreografce tańca Pinie Bausch. Film jest bardzo artystowski, jego główną cześć stanowią spektakle, więc z gruntu jest przeznaczony dla wyrafinowanej publiczności. Co ciekawe, został zrealizowany w bardzo modnej technice 3D, która w Polsce jest możliwa do wyświetlania jedynie w multipleksach, do których nasza publiczność nie chodzi. Zastanawiałem się, jak rozwiązać problem, a raczej: jak sprostać wyzwaniu, przedstawiając polskiemu widzowi ambitny. Wydawało mi się, że będzie świetnie, gdy wyświetlimy go w operach. Podczas narady zespołu stwierdziliśmy wspólnie, że to najlepsze rozwiązanie.
Moi najstarsi i najbardziej lojalni pracownicy pracują ze mną od 12 lat. Ufam im na tyle, że mogę zająć się tym, co obecnie lubię najbardziej, czyli poszerzaniem własnym horyzontów filmowych. Już nie angażuje się w proces zamawiania i wybierania liczby kopii do poszczególnych filmów – robią to moi pracownicy, ja interweniuje tylko wtedy, kiedy jest to konieczne. Ja już doskonale wiem, że sobie poradzą – bo mają pasję podobną do mojej, to samo wyczucie.
S.L.: Myślę, że intuicji nie można nikogo nauczyć. Ale można przekazać nastawienie, odpowiedni zestaw wartości, który pomaga podejmować decyzje w ułamku sekundy. Według mnie np. nie osiąganie celu, ale droga, która do niego prowadzi, jest zarówno w pracy, jak i w życiu najistotniejsza.
Wszystkie moje biznesowe projekty powstały z pasji tworzenia nowych rozwiązań i produktów dających użytkownikom wartość dodaną, nie tylko z chęci zysku – i starałem się to zaszczepić również ludziom, z którymi pracowałem. To wszystko stwarzało przesłanki, kiedy przyjdzie im decydować w ułamku sekundy, pójdą właściwą drogą.
TT: Prawdziwy lider w podejmowaniu ważnych decyzji jest silny siłą zespołu, ale tak naprawdę pod koniec dnia zostaje sam na sam ze swoją decyzją – i to on osobiście ponosi za nią odpowiedzialność. Co robić podczas tych momentów samotności, gdy trzeba rozwiewać wątpliwości, które przecież towarzyszą podejmowaniu intuicyjnych decyzji?
S.L.: Wartości – to jest jedyna odpowiedź. Wartości rozwiewają wątpliwości, nie ma ich w chwili, gdy podejmujemy decyzję. Oczywiście, pomaga silna osobowość; do podjęcia istotnych decyzji się dojrzewa, do decyzji intuicyjnych trzeba mieć jeszcze wewnętrzny spokój – inaczej człowiek miota się w niepewności.
R.G.: Ja szukam nowych, nieodkrytych horyzontów. To buduje moje przekonanie, że idę właściwą drogą. Oddaje się swojej nowej pasji: szukania świeżych, nieodkrytych obszarów światowej kinematografii. W poszukiwaniu filmowych inspiracji jeżdżę do Australii, Azji, rozmawiam z tamtejszymi reżyserami. Ciągle się uczę. Myślę o tym, aby zrobić nowy festiwal w Polsce. Albo może za granicą. Bardzo lubię być sam, nie uciekam przed tym. Oczywiście, wtedy pojawiają się pytania – ale gdyby się nie pojawiały, to by był powód do niepokoju.
TT: Co się dzieje, jeśli intuicja zawodzi?
S.L.: Nic. Trzeba się z tym pogodzić – porażka jest wpisana w każde działanie. Trzeba się z nią liczyć i –co ważniejsze – nie bać się jej.
R.G.: Właśnie wtedy pasja, wiara i przekonanie są niezbędne. Jeśli podejmiemy decyzję instynktownie, a intuicja nas zawiedzie, to nie jest to powód do załamania, ale motywującego działania. Chyba tylko wtedy, jeśli pasji zabraknie, można mówić o prawdziwej porażce. Intuicja nie zawsze podpowiada bowiem najlepsze rozwiązania, ale z reguły – te zgodne z naszymi przekonaniami. Dlatego warto jej słuchać.
BIO:
Sławomir Lachowski: właściciel firmy doradztwa strategicznego SL Consulting, maratończyk, alpinista. W przeszłości wiele lat pracował jako menedżer najwyższego szczebla w największych polskich instytucjach finansowych, Powszechnym Banku Gospodarczym w Łodzi, PKO BP i BRE Banku. Stworzył od podstaw MultiBank oferujący usługi dla klasy średniej i przedsiębiorców oraz mBank – pierwszy internetowy bank w Polsce, który zapoczątkował szeroki dostęp do tanich usług bankowych najwyższej jakości za pośrednictwem Internetu. Innowacyjny model mBanku został z sukcesem przeniesiony do Czech i na Słowację. Dziś z usług bankowości internetowej w Polsce korzysta ok. 10 mln klientów. To najszybciej rozwijający się segment usług finansowych. Dziś doradza w projektach innowacyjnych w Rosji i w Polsce, realizuje projekty podróżnicze.
Roman Gutek: właściciel Gutek Films, firmy dystrybucyjnej, która wprowadziła do głównego nurtu kino artystyczne. Dzięki jego działaniom powstał festiwal Era Nowe Horyzonty – największy przegląd niezależnego kina w Polsce. Zaznajomił Polaków z takimi reżyserami jak Peter Greenaway, Pedro Almodovar, Lars von Trier, Mike Leigh, Jim Jarmusch, Derek Jarman, Park Chan-wook, Paul Cox czy Wong Kar-Wai. Ponad 200 produkcji, które dotychczas wprowadziła do polskich kin firma GUTEK FILM, obejrzało ok. 10 milionów Polaków.
Zachowywanie nadrzędnych wartości jest jedną z najważniejszych cech trwałych wielkich przedsiębiorstw. James C. Collins, Od dobrego do wielkiego.
Znaczenie wartości w życiu przedsiębiorstw było dostrzegane przez wybitnych liderów biznesu i praktykowane w działalności przedsiębiorstw od dawna. Robert Wood Johnson, prezes Johnson & Johnson w latach 1932-1963, sformułował w 1943 roku Credo firmy, które w niezmienionej formie obowiązuje do dziś. Credo podkreśla odpowiedzialność firmy wobec użytkowników jej produktów, zobowiązując do zapewnienia wysokiej jakości i uczciwych cen. Firma ma obowiązek traktować swoich pracowników z szacunkiem i zapewniać im godziwe wynagrodzenie. Odpowiada również za ochronę środowiska i dobro społeczności, w której działa. Credo jest najważniejszym dokumentem strategicznym Johnson & Johnson, a jego znaczenie dla firmy podkreśla współczesny wstęp do tego dokumentu: „Credo, co po łacinie oznacza 'wierzę’. W Johnson & Johnson wierzymy w wartości zawarte w naszym Credo, uważamy je za fundament filozofii naszej firmy i bazę naszych działań”.
Badania przeprowadzone w latach 80. XX wieku przez Thomas J. Petersa i Roberta H. Watermana, opublikowane w książce W poszukiwaniu doskonałości w biznesie, która stała się światowym bestselerem oraz późniejsze prace Jamesa C. Collinsa i Jerry’ego I. Porrasa, przedstawione w książce Wizjonerskie organizacje. Praktyki zarządzania najlepszych firm, nie pozostawiają wątpliwości, że najlepsze i najdłużej prosperujące firmy kierują się indywidualnie określonymi wartościami.
Peters i Waterman mówią, że „Gdyby poproszono nas o jedną, uniwersalną radę dla kierownictwa przedsiębiorstw, moglibyśmy powiedzieć: <Stwórzcie własny system wartości>”. Badania Collinsa i Porrasa, potwierdzają, że „nadrzędne wartości są kluczowe dla osiągnięcia trwałego sukcesu przedsiębiorstwa.” Ich publikacje i pragnienie naśladowania tych wzorców działania przyczyniły się do rozpowszechnienia idei wartości firmowych, najpierw w Stanach Zjednoczonych, a następnie w Europie Zachodniej. W Polsce również obserwuje się szybki wzrost liczby firm definiujących własny system wartości. Raport 'Corporate Values 2009′ pokazuje, że systemy wartości w przedsiębiorstwach stały się powszechne w krajach rozwiniętych, a ich popularność rośnie również w krajach rozwijających się.
Wartości zasadnicze, znane również jako kanon lub kodeks wartości przedsiębiorstwa, stały się popularne, a większość firm działających w rozwiniętych gospodarkach rynkowych deklaruje posiadanie zdefiniowanego systemu wartości. Wizjonerskie organizacje, czyli te najlepsze z najlepszych przedsiębiorstw, charakteryzują się jasno zdefiniowanym zestawem nadrzędnych wartości, które utrzymują nienaruszone przez długi czas, podobnie jak ich główny cel istnienia – misję. Tymczasem ich strategie i praktyki operacyjne są elastycznie dostosowywane do zmieniającego się świata
Zaskakujące, ale nie istnieje uniwersalny kanon wartości, który byłby obowiązujący dla wszystkich. Wartości uznane za nadrzędne przez poszczególne firmy często nie znajdują się w zestawie wartości innych przedsiębiorstw. To właśnie w indywidualnym wyborze wartości i ich unikalności tkwi siła wyróżniająca wspaniałe przedsiębiorstwa. Pomimo, często istotnych różnic semantycznych, wartości przedsiębiorstw można podzielić na kilka fundamentalnych kategorii, od wartości zawodowych, poprzez wartości behawioralne, aż po wartości społecznościowe.
Wartości zawodowe stanowią fundament, na którym budowana jest oferta przedsiębiorstwa oraz jego główna działalność. Elementy takie jak zaufanie, doskonałość, satysfakcja klienta, jakość, sprawność, efektywność, reputacja czy profesjonalizm są kluczowe dla zapewnienia wysokiej jakości produktów i usług. Wartości te podkreślają znaczenie ciągłego dążenia do doskonalenia, zarządzania wiedzą oraz skutecznego organizowania pracy.
Wartości rywalizacji odzwierciedlają „miękkie” źródła sukcesu, takie jak ambicja, przedsiębiorczość, innowacyjność, entuzjazm, zaangażowanie, determinacja, inicjatywa, czy duch walki, stanowią o wysokiej konkurencyjności przedsiębiorstwa. Te wartości motywują do poszukiwania nowych rozwiązań, przewidywania zmian na rynku i aktywnego dążenia do sukcesu.
Wartości behawioralne są związane z codziennym funkcjonowaniem przedsiębiorstwa i jego pracowników. Adaptacja, autentyczność, indywidualizm, pasja, duma, prostota, otwartość na zmianę, oraz zaangażowanie zespołu wpływają na atmosferę pracy, innowacyjność oraz efektywność działania.
Wartości społeczne ukazują stosunek przedsiębiorstwa do otoczenia i środowiska. Odpowiedzialność społeczna, ochrona środowiska i zrównoważony rozwój są wyrazem świadomego i etycznego podejścia do biznesu.
Wartości relacyjne dotyczą sposobu, w jaki przedsiębiorstwo komunikuje się i współpracuje z otoczeniem. Szacunek, partnerstwo, harmonia i bliskość z klientami i partnerami biznesowymi są kluczowe dla budowania trwałych relacji.
Wartości spełnienia odnoszą się do odczuć i cech indywidualnych pracowników, takich jak przyjemność z pracy, wrażliwość, humanizm, rozwój osobisty czy talent. Są one niezbędne dla motywacji i satysfakcji zawodowej.
Wartości moralne i społecznościowe podkreślają znaczenie etyki, lojalności, demokracji, różnorodności i inkluzywności, równości i integracji w działaniach przedsiębiorstwa. Są one fundamentem dla budowania zaufania i wiarygodności na rynku.
Wartości są definiowane w różnoraki sposób. Nawet, gdy mają taką samą nazwę, ich szczegółowe korporacyjne definicje mogą się różnić. W ten sposób świat wartości przedsiębiorstw jest niezwykle zróżnicowany, pełen niuansów i odcieni, co sprawia, że każda firma posiada swój indywidualny i niepowtarzalny zestaw wartości.
Wartości, wokół których skupiają się współczesne przedsiębiorstwa, stanowią nie tylko fundament ich działalności, ale również są odzwierciedleniem ich misji i wizji. Rozumienie i wdrażanie tych wartości w praktyce biznesowej jest kluczowe dla osiągnięcia sukcesu, zrównoważonego rozwoju oraz budowania pozytywnych relacji z otoczeniem. W obliczu ciągłych zmian i wyzwań, wartości te stanowią kompas, który pomaga przedsiębiorstwom nawigować w złożonym środowisku biznesowym. Wartości firmy, definiowane jako nadrzędne, wspólne wartości, system przekonań, credo, filozofia działania, są uznawane za krytyczny czynnik sukcesu w długiej perspektywie.
W skali międzynarodowej blisko 80% badanych firm deklaruje posiadanie określonego systemu wartości. Najczęściej spotykany zestaw wartości obejmuje od 3 do 5 pozycji i co zaskakujące są one bardzo zróżnicowane. Firmy, określając wartości istotne dla swojej tożsamości, używają bardzo różnych określeń. Niemniej jednak, bliższe przyjrzenie się firmom deklarującym posiadanie systemu wartości wskazuje, że dla wielu z nich może to być raczej kwestia mody czy obowiązku, niż głęboko zakorzenionej praktyki.
System wartości, który istnieje tylko na papierze, nie wnosi nic do organizacji, a nawet może być szkodliwy, prowadząc do obłudy i zakłamania. Przykładem jest amerykańska firma Enron, której upadek w wyniku skandalu finansowego stanowił zaprzeczenie głoszonych przez nią wartości takich jak otwartość, poszanowanie innych, prawość i perfekcja. Enron nie jest w tej kwestii wyjątkiem. W wielu przypadkach wdrażaniem systemów wartości rządzi dążenie do poprawności politycznej, co redukuje je do narzędzia public relations i marketingu. Najważniejsze nie jest deklarowanie posiadania systemu wartości, ale sposób, w jaki te wartości są wcielane w życie organizacji.
Wartości firmowe są powszechnie deklarowane, często omawiane na szkoleniach i konferencjach biznesowych. Jednakże, wielu liderów biznesu nie traktuje ich jako integralnej części modelu biznesowego swojej firmy, uważając je nawet za przeciwieństwo twardych wskaźników i sprawdzonych tradycyjnych metod zarządzania, które, ich zdaniem, prowadzą do sukcesu. Biorąc pod uwagę tę wyraźną dysproporcję między świadomością a praktyką, wydaje się, że nadszedł czas, aby wartości firmowe przeszły z fazy popularyzacji do fazy realnej biznesowej relewancji.
Przez większą część mojego życia byłem menadżerem, zarządzałem małymi zespołami i dużymi organizacjami, liczącymi nawet kilkadziesiąt tysięcy ludzi. Zarządzanie nie jest wiedzą tajemną. Ostatecznym jej sprawdzianem zawsze są wymierne rezultaty i to odróżnia zarządzanie od ekonomii i nauk społecznych, które w dużej mierze pozostają nauką sal wykładowych. „Guide to Management Ideas and Gurus” wydany w 2008 roku, niecałe sto lat po ukazaniu się, „Zasad naukowego zarządzania” Winslowa Taylora, pierwszego podręcznika zarządzania, prezentuje 103 idee zarządzania i 54 wybitnych twórców. Oznacza to, że zarządzanie
1/ nie jest wiedzą jednorodną, lecz składa się z wielu, niezależnych i powiązanych ze sobą koncepcji wykorzystywanych w praktyce
2/ wiedza i praktyka zarządzania jest niezwykle bogata, skoro statystycznie biorąc powstawała rocznie więcej niż jedna koncepcja przez okres stu lat.
Wziąwszy pod uwagę, że firmy stosują przeciętnie więcej niż dziesięć koncepcji zarządzania jednocześnie, to wiele z wymyślonych w przeszłości idei zarządzania jest aktualna i znajduje się w dalszym ciągu w użyciu.
Ewolucja koncepcji zarządzania to fascynująca podróż przez rozwój teorii i praktyk, które kształtowały sposób, w jaki organizacje są prowadzone. Od tradycyjnych struktur opartych na hierarchii po współczesne podejścia skoncentrowane na elastyczności i innowacjach, zarządzanie przeszło długą drogę, adaptując się do zmieniających się warunków rynkowych i społecznych.
Stąd w dziedzinie zarządzania tak wiele różnych idei, koncepcji i znamienitych ludzi, którzy je wymyślili i przekonali innych do zastosowania w praktyce. Nie ma w zarządzaniu jednej powszechnie obowiązującej i najbardziej skutecznej teorii, przeciwnie – do różnych zadań można, a nawet trzeba stosować rozmaite, odpowiednie narzędzia (idee zarządcze) najlepiej służące ich realizacji.
Badania wykazują, że współcześnie duże firmy używają jednocześnie od kilku, do kilkunastu narzędzi zarządczych, które ucieleśniają poszczególne koncepcje zarządzania, na przykład zarządzanie przez cele (MBO), planowanie strategiczne, zarządzanie przez misję, Total Quality Management, Six Sigma, benchmarking, Customer Relationship Management, zrównoważona karta wyników, zarządzanie zrównoważone i społeczna odpowiedzialność biznesu, zarządzanie agile i wiele innych.
Zarządzanie przez wartości (ZPW) stanowi nowe, innowacyjne podejście w dziedzinie zarządzania, które zyskuje na popularności jako odpowiedź na rosnące wyzwania współczesnego świata biznesu. W obliczu szybkich zmian technologicznych, globalizacji, a także rosnącej świadomości społecznej i ekologicznej, tradycyjne modele zarządzania skupiające się wyłącznie na wynikach finansowych stają się niewystarczające. W tym kontekście, Zarządzanie przez wartości oferuje holistyczne podejście, które stawia na równi cel ekonomiczny organizacji z jej wartościami i etyką.
Moja przygoda i fascynacja zarządzaniem przez wartości nie jest pochodną edukacji zawodowej, ale doświadczenia wymuszonego poszukiwaniem odpowiedniego rozwiązania zarządczego w obawie przed zaprzepaszczeniem szansy ujawnienia pełnej mocy innowacji przełomowej, jaką był model biznesowy i operacyjny mBanku. Wspólne określenie wartości w postaci kanonu DROGA (Doskonałość, Realizacja, Odpowiedzialność, Gotowość, Angażowanie się) było początkiem. Szybko uświadomiłem sobie, że należy tym wartościom nadać znaczenie imperatywu kategorycznego, a to stało się poprzez wprowadzenie oceny pracowniczej opartej na wartościach DROGA. W ten sposób wdrożyłem w mBanku, MultiBanku, a następnie także w BRE Banku, po tym jak zostałem jego prezesem, autorską koncepcję zarządzania przez wartości.
Zarządzanie przez wartości to praktykowanie zasadniczych wartości we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa. To jednocześnie filozofia i praktyka zarządzania, która koncentruje się na najważniejszych wartościach organizacji i ich zgodności z celami.
Koncepcja zarządzania przez wartości (ZPW) wzbudza coraz więcej zainteresowania, w miarę jak tradycyjne koncepcje okazują się współcześnie często mniej skuteczne i mniej dostosowane do wyzwań nowoczesnego biznesu.
Menedżerowie koncentrują się zwykle na wymiernych narzędziach zarządzania wykorzystujących zysk, budżety, technologię, zaniedbując humanistyczny aspekt biznesu, który jawi się jako abstrakcyjny, a przez to niepraktyczny. Wartości zasadnicze przedsiębiorstw, podobnie jak wartości przyjmowane przez ludzi, stanowią zwykle zamknięty zestaw ponadczasowych idei, mają rzeczywiste znaczenie dla członków organizacji, i są przydatne w realizacji celów bieżących oraz strategii działania. Wykorzystywanie wartości jako narzędzia zarządzania na co dzień stwarza zarządzania przez wartości. Przełożenie wartości na każdy poziom działania wewnątrz organizacji i relacje zewnętrzne stanowi o humanizacji zarządzania, które tworzy w ten sposób nowy wymiar funkcjonowania firmy. Zarządzanie przez wartości to zarówno filozofia zarządzania, jak i praktyka działania, którego celem jest koncentracja na praktykowaniu zasadniczych wartości w przedsiębiorstwie oraz ich dopasowania do misji i wizji przyszłości firmy.
Wspólnie wyznawane wartości mają ogromny wpływ na zachowania pracownicze i jakość zarządzania:
• zwiększają lojalność, integrują pracowników z organizacją;
• jednoczą wokół misji i celów;
• promują etyczne zachowania;
• wyzwalają zaangażowanie i chęć podejmowania ciężkiej pracy;
• rozwijają współpracę i życzliwość;
• redukują poziom stresów i napięć w pracy;
• pobudzają dążenie do edukacji i samokształcenia;
• przyciągają utalentowanych pracowników.
Zarządzanie przez wartości eliminuje słabości praktykowanych powszechnie sposobów zarządzania, gdzie zysk jest najważniejszym, a często jedynym kryterium oceny efektów działania. Wartości konsekwentnie praktykowane w przedsiębiorstwie mają zasadniczy wpływ na kulturę organizacji, dając jej trwałą przewagę konkurencyjną. Wartości zasadnicze firmy, podobnie jak wartości człowieka, odzwierciedlają jej tożsamość, czyli to, co jest absolutnie najważniejsze w działalności, względnie stałe, niezależne od zmian wizji i strategii.
Zarządzanie poprzez wartości zostało wdrożone w różnych organizacjach na całym świecie, zarówno w sektorze prywatnym, jak i publicznym, z uwzględnieniem rosnącego nacisku na etykę, rozwój osobisty pracowników oraz budowanie zaufania i współpracy w zespołach. Koncepcja ta zyskuje na popularności w obliczu zmieniającego się środowiska biznesowego, które wymaga od liderów i menedżerów bardziej elastycznego podejścia do zarządzania i budowania kultury organizacyjnej.
Mapa drogowa wdrożenia zarządzania przez wartości obejmuje:
1. Określenie zasadniczych wartości firmy.
2. Komunikacja zasadniczych wartości wewnątrz i na zewnątrz organizacji.
3. Zarządzanie przez wartości – przełożenie zasadniczych wartości na działania przedsiębiorstwa na wszystkich płaszczyznach jego aktywności.
Fundamentem zarządzania przez wartości jest umiejętnie określony kanon wartości firmy, zestaw wartości uznawanych za rzeczywiście ważne i znaczące dla członków organizacji, a ponadto kluczowe dla realizacji misji wizji działania. Najlepiej, gdy są one zgodne z wartościami zasadniczymi pracowników, którzy wtedy będą się utożsamiać z firmą i sposobem jej działania.
Wartości firmy mają przede wszystkim wymiar ludzki, odnoszą się do postaw i zachowań pracowników oraz menedżerów we wzajemnych relacjach, a także w relacjach z klientami, akcjonariuszami, dostawcami i szeroko rozumianym otoczeniem. Ale mają także wymiar formalny i przedmiotowy. Dotyczą procesów, procedur i oferowanych produktów. Jeśli na przykład firma mówi o partnerskich relacjach czy innowacyjnych produktach zaspokajających rzeczywiste potrzeby klientów, to musi się wystrzegać wykorzystywania dominującej pozycji w stosunku do klientów i dostawców, musi być przyjazna i sprawiedliwa, a oferowane produkty i usługi powinny kreować rzeczywistą wartość dla odbiorców. Wartości zasadnicze firmy muszą odzwierciedlać się w produktach i usługach oraz codziennych relacjach z klientami.
Rozumienie i wdrażanie tych wartości w codziennej działalności przez wszystkich pracowników jest krytyczne dla osiągnięcia sukcesu, zrównoważonego rozwoju oraz budowania pozytywnych relacji z otoczeniem. Jest to możliwe tylko wtedy, kiedy wartości stają się podstawą oceny pracowniczej i tym samym kluczowym narzędziem zarządczym. Tylko wtedy wartości nie będą pustymi hasłami, lecz realnymi działaniami wpływającymi na każdy aspekt działalności firmy.
W tym celu każda wartość powinna być opisana w sposób, który jest zrozumiały dla wszystkich pracowników.
Przykładowy opis oczekiwanych postaw i zachowań dla kanonu wartości DROGA
Przełożenie kanonu wartości na ocenę pracownika stanowi wyzwanie, ponieważ wymaga przekształcenia jakościowych aspektów pracy i aktywności na mierzalne wskaźniki. Wartości można skwantyfikować poprzez szczegółowe określenie oczekiwanych postaw, działań, i zachowań i ocenę ilościową aktywności w tym zakresie.
Ocena przez wartości, z których każda posiada szczegółowy opis wymaganych i oczekiwanych postaw, zachowań i kompetencji, ma na celu sprawdzenie jak wartości przejawiają się w działaniu pracowników.
W moim przekonaniu, efektywna ocena pracownicza powinna być kombinacją oceny przez wartości i oceny wykonania indywidualnych celów biznesowych, ściśle powiązanych z Biznes Planem i Planem Finansowym, uzgodnionych jako Indywidualna Karta Celów (IKC), zestaw celów ilościowych i jakościowych dla każdego pracownika wraz z podanymi terminami realizacji i wagą określającą znaczenie danego celu w stosunku do pozostałych. Ocena przez wartości jest nadrzędna w tym sensie, że sprzeniewierzenie się podstawowym wartościom firmy stanowi czynnik dyskwalifikujący pracownika, a brak wykonania uzgodnionych celów biznesowych relatywizuje jego bonus i szanse awansu zawodowego.
Ocena, to niezwykle istotna sprawa dla każdego zarówno wtedy, kiedy jesteśmy oceniani, jak i wtedy, gdy oceniamy innych. Ewaluacja wykonania indywidualnych celów biznesowych, uzgodnionych jako Indywidualna Karta Celów (IKC), nie stanowi problemu i dokonuje się w dużej części automatycznie w zakresie wykonania zadań sprzedażowych i operacyjnych. Ocena przez wartości jest, w głównej mierze, oceną jakościową, która może być subiektywna. Dlatego w mojej koncepcji powinna być dokonywana niezależnie przez pracownika i jego przełożonego, a samoocena pracownika powinna być punktem wyjścia i podstawą oceny finalnej, która jest rezultatem sesji z udziałem przełożonego i profesjonalisty z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi.
Zarządzanie przez wartości nabiera znaczenia w biznesie XXI wieku. Jest to filozofia i metoda, która umożliwia budowanie przewagi rynkowej przez maksymalne wykorzystanie kapitału ludzkiego. System wartości staje się kluczowym elementem w selekcji, rozwoju, ocenie i motywacji zespołu. Kształtuje on unikalne DNA firmy, zwiększając jej odporność na kryzysy i chroniąc przed samozadowoleniem w czasach dobrobytu. Tworzy on podstawę do efektywniejszej pracy, jednocześnie promując etykę i wartości społeczne. To prowadzi do zrównoważonego wzrostu firmy, rozwijania potencjału pracowników, budowania relacji i zyskiwania uznanie akcjonariuszy. Z punktu widzenia organizacji, wartości wspierają realizację wizji i misji, wzmacniają kulturę, integrują zespół, ułatwiają zarządzanie zmianami i pomagają w kryzysach. Dla pracowników, wartości są kluczowe do samorealizacji, identyfikacji, przynależności, rozwoju kariery zgodnie z własnymi aspiracjami i moralnością, szczególnie w decyzjach i zmianach. Korzyści te są wzajemne, co oznacza, że kierownictwo musi równoważyć cele organizacyjne i pracownicze. Pozwala to pracować razem na rzecz wspólnych wartości i celów.
Siła oddziaływania wartości w spektakularny sposób objawiła w czasie realizacji projektu mBank. Idea stworzenia internetowego banku w Polsce w 2000 nie była olśnieniem, a konsekwencją wiedzy, doświadczenia i wyobraźni. W końcu lat 90-tych ubiegłego wieku dla ludzi obserwujących rozwój technologii było prawie oczywistym, że Internet zmieni nasze życie całkowicie, wpływając na relacje z innymi ludźmi, sposób nauki, wypoczynku i pracy. Wchodząc na rynek 27 listopada 2000 roku mBank całkowicie zmienił reguły gry. W pierwszym roku działalności mBank zdobył 125 tysięcy klientów, czym potroił rynek klientów bankowych korzystających z Internetu. W kolejnym roku działania mBank zdobył 314 tysięcy klientów, a rynek klientów bankowych korzystających z Internetu wzrósł do miliona. Mając ponad 30% udział w rynku bankowości internetowej mBank był niekwestionowanym liderem a rewolucja, którą rozpoczął zmieniała w szybkim tempie obraz sektora bankowego w Polsce. Jest takie powiedzenie, że rewolucja pożera własne dzieci. Chciałem za wszelką cenę tego uniknąć i zapewnić mBankowi sukces w długim okresie. W początkowej fazie mBank wykorzystywał premię pierwszeństwa i zastanawiałem się co mógłbym uczynić, żeby z mBanku stworzyć seryjnie wygrywający zespół.
Budowa trwałej przewagi konkurencyjnej w biznesie zwykle wiąże się misją wizją i strategią działania. To zapewniło mBankowi sukces na wejściu. Byłem wewnętrznie przekonany, że to jeszcze nie wszystko, czego nam potrzeba, żeby nie zmarnować wyjątkowej szansy i utrzymać się na fali innowacji przełomowej, jaka wdrożyliśmy. Rozmawiając ze sobą i z innymi doszedłem do wniosku, że w istocie to kultura organizacji, której fundamentem są wspólne wartości decyduje o sukcesie w długim okresie. To było prawdziwe olśnienie, już nie miałem wątpliwości, że znalazłem brakujący element układanki. Późną nocą, a w zasadzie wczesnym rankiem wysłałem e-mail do wszystkich pracowników, którego przesłaniem było: Nie jest bowiem obojętne, czy przychodzimy do pracy, gdzie wysiłek jest zgodny z naszymi zasadami i wartościami, którymi kierujemy się w życiu jako podstawowymi, czy też nie. Chciałbym, aby praca w mBanku była, chociaż w części, realizacją marzeń każdego z Was. To jest możliwe. (..) Czas, aby opracować kodeks Zasad i Wartości mBanku.”
Kanon wartości mBanku składał się na akronim DROGA.
I nie był to przypadek, bowiem to odzwierciedlało moje nastawienie do życia i filozofię biznesową mBanku, że DROGA jest ważniejsza niż cel, a cel nie uświęca środków. Mieliśmy przy tym na uwadze, że interesy klienta są najważniejsze, a maksymalizacja zysku nie może odbywać się jego kosztem. To system wartości określił podstawy kultury organizacyjnej mBanku. Był spoiwem zespołu i wspólnym mianownikiem porozumienia oraz podstawowym kryterium najtrudniejszych decyzji, dawał pewność siebie w momentach krytycznych, pomagał pozyskiwać klientów, wzbudzał respekt i szacunek partnerów. Jestem przekonany, że to nie pomysł na przełomowy model biznesowy banku internetowego, a wspólnota wartości zespołu mBanku zdecydowała, że osiągnął trwały i nieprzemijający sukces, zdobył rynek i serca 5 milionów klientów w Polsce, Republice Czeskiej na Słowacji.
DOSKONAŁOŚĆ brzmi pretensjonalnie, szczególnie jeśli rozumieć ją dosłownie. W istocie Doskonałość to stopniowa eliminacja słabości, poprawa silnych stron, nieustanne zdobywanie wiedzy i umiejętności, bezkompromisowa moralność i autentyzm
Doskonałość to droga ku lepszemu, to proces doskonalenia wiedzy, umiejętności, sprawności fizycznej i intelektualnej. W tym sensie doskonałość jest egalitarna, gdyż każdy, kto jest wystarczająco pilny, konsekwentny, odpowiednio silnie zdeterminowany, staje się lepszym krok po kroku.
REALIZACJA to umiejętność wprowadzania planów w życie. Często właśnie realizacja jest tym brakującym ogniwem, głównym czynnikiem powodującym, że ludzie i firmy nie spełniają przyrzeczeń i zapowiedzi, zawodzą oczekiwania, co w efekcie staje się główną przyczyną porażek, rozczarowania, niespełnienia ludzi, niepowodzeń projektów i bankructw przedsiębiorstw. Realizacja to, umiejętność doprowadzania rzeczy do końca, decyzyjność, wiadomość biznesowa.
ODPOWIEDZIALNOŚĆ jawi się jako jedno z największych wyzwań współczesności. To obowiązek moralny odpowiadania za własne czyny, a kiedy jest się przywódcą także za działania innych. Odpowiedzialność to także obowiązek podejmowania działań zgodnych z przekonaniami i systemem wartości, co czasem wymaga odwagi do podążania pod prąd lub naruszenia status quo. Odpowiedzialność przejawia się na wielu płaszczyznach życia, zazwyczaj w działaniu, niekiedy jednak w powstrzymywaniu się od działania. Antoine de Saint-Exupery w książce “Ziemia, Planeta ludzi”- pisze “Być człowiekiem to właśnie być odpowiedzialnym. To odczuwać dumę ze zwycięstwa odniesionego przez kolegów. To czuć, kładąc swoją cegłę, że się bierze udział w budowaniu świata.”
GOTOWOŚĆ to ukryta cecha skuteczności indywidualnego i zespołowego działania, dlatego warto jej poświęcić szczególną uwagę. Gotowość to otwartość na świat i ludzi, dzielenie się wiedzą, konstruktywna krytyka i przyjmowanie krytyki, życzliwość, empatia, umiejętność słuchania, ofiarność, odwaga, chęć współpracy i porozumienia. Gotowość to także zdolność do natychmiastowego podejmowania wyzwań, do poświęceń w imię wyznawanych wartości, umiejętność współpracy zespołowej, zrozumienie różnorodnych interesów, dążenie do znajdowania porozumienia, dzielenie się wiedzą i doświadczeniem z innymi.
ZAANGAŻOWANIE to postawa wynikająca z przekonania potrzeby i słuszności tego, co się robi. To właśnie emocje uruchamiają wyobraźnię, intuicję, są podstawą kreatywności i chęci zrobienia czegoś więcej. Najwyższym stadium zaangażowania jest pasja, czyli wielkie zamiłowanie do czegoś, silne zainteresowanie przeradzające się w namiętność działania. Pasja to entuzjazm, gorliwość, energia, intensywność. Pasja charakteryzuje twórców i artystów, wybitnych przywódców, ale także wielu zwykłych ludzi. Pasja pozwala wyzwolić pełen potencjał naszych możliwości. Szarych komórek nie można kupić ani wynająć, one się samoczynnie aktywują pod wpływem dobrych emocji i pozytywnej energii.
Przywództwo i zarządzanie przez wartości opiera się na przekonaniu, że cel nie uświęca środków, a droga jest ważniejsza niż cel. Droga to ustawiczny proces doskonalenia się, nabywanie doświadczenia, pokonywanie słabości, wierność zasadom, dokonywanie trudnych wyborów, odwaga łamania oportunizmu, przyjaźń i miłość, odkrywanie i błądzenie. Wierność wartościom zasadniczym nie gwarantuje wprawdzie sukcesu, ale pozwala lepiej znieść porażki i niepowodzenia, chroni przez zniechęceniem i rezygnacją, jest niewyczerpanym źródłem pozytywnej energii. Jak mówił Władysław Bartoszewski – „Warto być uczciwym, chociaż nie zawsze się to opłaca. Opłaca się być nieuczciwym, ale nie warto”. Na koniec przychodzi zawsze moment rozliczenia się z samym sobą i dobrze jest jeśli bilans jest taki jak u św. Pawła, który podsumowując swoje życie stwierdza w liście do Tymoteusza „W dobrych zawodach wystąpiłem, bieg ukończyłem, wiary ustrzegłem”
O tym, że działanie poprzez wartości w biznesie się opłaca, najlepiej mówi przykład mBanku. Stworzenie banku internetowego w kraju, który był uważany wówczas jako zacofany technologicznie w porównaniu z krajami Zachodu, graniczy z cudem. Pomimo obiektywnych przesłanek i podjętych wielu prób nie udało się to w Dolinie Krzemowej, Stanach Zjednoczonych i Europie Zachodniej, ale udało się stworzyć pełnoskalowy bank internetowy w Polsce, który zmienił rzeczywistość sektora finansowego i stał się jednym z największych banku w kraju.
Po tym jak zostałem prezesem BRE Banku, wartości DROGA stały się podstawą zarządzania i oceny pracowniczej. W ciągu czterech lat, w okresie 2004-2008 wartość BRE Bank mierzona kapitalizacją rynkową wzrosła z poziomu 2,4 mld PLN do 12,8 mld PLN.
Republika Południowej Afryki to kraj, który fascynuje mnie swoją historią oraz teraźniejszością. Pomimo licznych ostrzeżeń dotyczących bezpieczeństwa, wraz z żoną przemierzyliśmy samochodem kilka tysięcy kilometrów w tym kraju – od Johannesburga przez Kruger Park, Suazi, Drakensberg, KwaZulu-Natal, aż po Wybrzeże Oceanu Indyjskiego, od Parku Narodowego iSimangaliso do Durbanu. Szczególnie zachwyciła mnie Prowincja Przylądkowa Zachodnia (Western Cape), z Kapsztadem jako jej sercem, do którego uwielbiam wracać ze względu na wspaniałą przyrodę oraz, w równym stopniu, walory gastronomiczne Kapsztadu i okolic.
Region winiarski Western Cape w Południowej Afryce jest jednym z najbardziej prestiżowych i renomowanych na świecie obszarów produkcji wina. Wyróżnia się wyjątkowym mikroklimatem, sprzyjającym uprawie różnorodnych odmian winorośli, co umożliwia producentom wina oferowanie szerokiej gamy win o wysokiej jakości. Tradycja winiarska tego regionu sięga XVII wieku, kiedy to pierwsze winnice zostały założone przez osadników holenderskich, a następnie rozwinięte przez Francuzów hugenotów, którzy przywieźli ze sobą bogate doświadczenie winiarskie.
We wrześniu 2014 roku, podczas wizyty w RPA i pobytu w Western Cape w okolicach Franschhoek, uznawanego za „kulinarną stolicę” Południowej Afryki, wziąłem także udział w maratonie w Kapsztadzie. Byłem wówczas dość dobrze przygotowany, co pozwoliło mi przebiec pierwszą połowę trasy w czasie, który dawał mi szansę na pobicie mojego rekordu życiowego. Wczesnym rankiem temperatura powietrza wynosiła 16°C, ale z biegiem czasu i przebywania dystansu wzrosła do ponad 30°C w drugiej części maratonu. Na drugiej połowie dystansu, zmęczony, pokonałem ją o 50 minut dłużej. Pomimo tego nieprzyjemnego doświadczenia, była to wielka przygoda, ponieważ bieganie na długich dystansach w Południowej Afryce ma nieco inny charakter. Czarnoskórzy biegacze zwykle walczą o jak najlepsze rezultaty, natomiast biali Burowie traktują bieganie jako wydarzenie towarzyskie i niemal piknik, a mimo to osiągają całkiem dobre czasy. Zaskoczyło mnie w Kapsztadzie, kiedy zobaczyłem biegaczy z rodzinami, którzy urządzali piknik na połowie trasy.
Podczas tego pobytu dowiedziałem się z pierwszej ręki, że dla biegaczy długodystansowych kwestią honoru jest ukończenie dwóch kultowych maratonów: Old Mutual Two Oceans Ultra w Kapsztadzie oraz Comrades Marathon o długości około 88 kilometrów, odbywającego się corocznie w prowincji KwaZulu-Natal w RPA, między miastami Durban i Pietermaritzburg, uznawanego za najstarszy ultramaraton na świecie.
Old Mutual Two Oceans Ultra w Kapsztadzie to jeden z najbardziej prestiżowych i wyjątkowych maratonów na świecie, ze względu na malownicze trasy biegu, które obejmują wybrzeża Atlantyku i Oceanu Indyjskiego oraz przepiękne widoki Gór Stołowych.
Bez zbędnej zwłoki podjąłem działania, które pozwoliły mi się zarejestrować na maraton Old Mutual Two Oceans Ultra już w roku 2015. W ramach przygotowań pobiegłem luźno maraton w Sewilli w lutym, a następnie zwiększyłem intensywność treningów, mając na uwadze wyzwanie, jakim jest ultramaraton w Kapsztadzie. Na dwa tygodnie przed startem zacząłem odczuwać ból w kolanie. Nie przywykłem narzekać na drobne kontuzje i zacząłem zażywać, jak zwykle w takich przypadkach, Voltaren SR 100 – środek przeciwbólowy i przeciwzapalny w tabletkach o przedłużonym uwalnianiu. Pomogło, ale tylko na chwilę. Na dwa dni przed wylotem, w panice, zrobiłem rezonans magnetyczny kolana, a diagnoza pokazała, że mam znaczny ubytek chrząstki w kolanie, co zdaniem uznanych specjalistów eliminowało mnie z biegania długich dystansów na zawsze. Teoretycznie mogłem poddać się blokadzie przeciwbólowej, polegającej na wstrzyknięciu leków przeciwbólowych i przeciwzapalnych bezpośrednio do przestrzeni stawowej. Mój lekarz prowadzący kategorycznie odmówił, argumentując, że to może być mój ostatni maraton w życiu. Wyposażony w hurtowe ilości paracetamolu i ibuprofenu, poleciałem do Kapsztadu z rodziną, planując pozostać w Prowincji Przylądkowej na Wielkanoc. Ostatecznie nie wystartowałem, ale pobyt, jak zwykle, był bardzo udany. Pojechaliśmy do Franschhoek, Paarl, Riebeek oraz spędziliśmy kilka dni w Tulbagh. Wszędzie nocowaliśmy w winnicach, które oferowały doskonałe warunki mieszkaniowe, zazwyczaj w domach letniskowych, położonych wśród winorośli.
Dwa lata później wróciłem do Kapsztadu, by podjąć kolejną, tym razem zdając sobie sprawę, że ostatnią próbę ukończenia tego kultowego maratonu.
Maraton Old Mutual Two Oceans Ultra oferuje dwie główne trasy: 56-kilometrową trasę ultra oraz 21-kilometrową trasę półmaratonu. Trasa ultra, będąca szczególnie wymagająca, prowadzi uczestników przez trudne tereny górskie, zapewniając niezapomniane wrażenia widokowe.
Wydarzenie przyciąga biegaczy z całego świata i można się na nie zapisać, legitymując się czasem poniżej 5 godzin na dystansie 42,2 km, osiągniętym w ciągu 9 miesięcy przed datą startu. Lista startowa zapełnia się w ciągu kilku godzin od otwarcia rejestracji, więc trzeba mieć szczęście, aby się dostać.
Trasa maratonu Old Mutual Two Oceans Ultra oferuje uczestnikom niezwykłe doświadczenie biegu wzdłuż wybrzeży dwóch oceanów: Oceanu Indyjskiego i Atlantyckiego. Pierwsze piętnaście kilometrów trasy, lekko pofałdowanej, na której biegnie się jeszcze w nocy, ale Ocean Indyjski wita biegaczy wschodem słońca. Trasa, biegnąca wzdłuż Oceanu Indyjskiego, jest raczej płaska i prowadzi przez malownicze miejscowości, słynące z kolorowych drewnianych domów – Muizenberg, Kalk Bay, Fish Hoek.
Przebiegając wybrzeżem Oceanu Indyjskiego, uczestnicy mogą doświadczyć ciepłych i łagodnych klimatów, co stanowi kontrast w stosunku do bardziej surowych warunków panujących nad Oceanem Atlantyckim. Po dwudziestu kilometrach trasa skręca w prawo, by przeciąć Półwysep Przylądkowy i dotrzeć, po dziesięciu kilometrach górzystej drogi, do Oceanu Atlantyckiego.
Trasa wzdłuż Oceanu Atlantyckiego jest bardziej dzika i surowa, prowadząc przez skaliste wybrzeża, wysokie klify z widokiem na potężne fale rozbijające się o skały, tworząc niesamowity widok i atmosferę, która dodaje ekscytacji i dramatyzmu do biegu.
Chapman’s Peak Drive to ikoniczna część trasy maratonu Old Mutual Two Oceans Ultra, oferująca niezapomniane widoki i wyzwania dla biegaczy. Droga ta, wiodąca przez skalisty przylądek Chapman’s Peak, jest znana z licznych zakrętów i serpentyn, które prowadzą biegaczy w dół klifów i w górę wzgórz, oferując spektakularne widoki na malownicze wybrzeże i okoliczne góry.
Chapman’s Peak to najpiękniejsze miejsce na trasie maratonu, oferujące biegaczom niesamowite widoki na Ocean Atlantycki oraz okoliczne góry i wybrzeża. Stromy i dość długi zbieg do Hout Bay biegnie się naprawdę z pełną ekscytacją, a gdy zobaczyłem znak 42,195 m, pomyślałem, że to będzie mój dzień i że dam radę przebiec całą trasę, chociaż dobrze wiedziałem, że kilkukilometrowy podbieg na Constantia Neck będzie nie lada wyzwaniem. Emocje z pewnością uwolniły dodatkowe porcje adrenaliny, i najtrudniejszą część trasy pokonałem radosny, mijając wielu biegaczy. Podczas wspinaczki mogłem podziwiać widoki na winnice Constantia, które są uznawane za jedne z najstarszych w regionie Kapsztadu. Myślami byłem już w restauracji Jonkershuis Constantia, w najstarszej winnicy w Afryce Południowej, gdzie mieliśmy świętować pobyt w Kapsztadzie. Teraz wiedziałem, że będzie co świętować! Końcowe sześć kilometrów to bieg w dół Rhodes Drive, drogą wijącą się wzdłuż wschodniego zbocza Góry Stołowej. Gdy przekroczyłem linię mety, poczułem się tak szczęśliwy, że chciało mi się krzyczeć, co dałem wyraz, wydając dzikie dźwięki. Dopiąłem swego.
Moje spojrzenie na Igrzyska Olimpijskie jest dwuwymiarowe – z jednej strony to osobiste emocje, sportowe uniesienia i wyjątkowe doświadczenie społeczne, a z drugiej, moje zawodowe zainteresowania prowadzą mnie do analizy organizacyjnej, zarządzania, a także kwestii finansowych. Organizacja igrzysk to przecież ogromne przedsięwzięcie, którego koszty i przychody, a także długoterminowe korzyści, są kluczowymi argumentami dla miast starających się o możliwość goszczenia tej imprezy. Z tego powodu moje relacje z Igrzysk Olimpijskich, które tutaj publikuję, obejmują oba te aspekty. W pierwszej części opowiem o moich osobistych przeżyciach i wrażeniach z pobytu na igrzyskach, a w drugiej przedstawię wybrane kwestie związane z organizacją tego wydarzenia.
Nigdy nie miałem, co jest całkowicie zrozumiałe patrząc na moje możliwości sportowe, ambicji, by uczestniczyć w igrzyskach olimpijskich jako zawodnik. Jednak od zawsze marzyłem o tym, żeby przynajmniej raz zobaczyć na żywo to niesamowite wydarzenie jako widz. Moje pragnienie uczestnictwa nie było związane z jakimś konkretnym sportowcem czy dyscypliną, którą szczególnie chciałbym zobaczyć. Chodziło raczej o chęć poczucia tej unikalnej atmosfery, jaką mają igrzyska olimpijskie – najważniejsza impreza sportowa na świecie, która dla wielu krajów jest kwestią prestiżu, a dla innych szansą, by zaprezentować się międzynarodowej publiczności. W końcu, ponad połowa światowej populacji ogląda igrzyska przed telewizorami, a obecnie także poprzez media społecznościowe. To wyjątkowy czas, kiedy kraje mogą pokazać swoją siłę i potencjał, a zawodnicy prezentują szczyt swoich możliwości.
Oczywiście, oglądanie sportu w telewizji, zwłaszcza teraz, daje fantastyczne możliwości. Mamy dostęp do zbliżeń, powtórek i zwolnionych ujęć, które pozwalają dostrzec każdy detal, czego czasem nie można zauważyć na żywo. Ale jest coś w byciu na stadionie, w tłumie, w samym sercu wydarzeń – to uczucie, które trudno opisać. To energia, która przepływa przez publiczność, ta niepowtarzalna atmosfera, którą można poczuć tylko na miejscu.
Kibicowanie na żywo to więcej niż tylko śledzenie wyników. To wspólne przeżywanie emocji, które zbliża ludzi. Czas spędzony na stadionie buduje więzi między kibicami, daje możliwość spotkania nowych osób, podzielenia się swoimi pasjami. To nie tylko wydarzenie sportowe, ale także społeczne, gdzie można spotkać ludzi z całego świata, wymienić się doświadczeniami, nawiązać znajomości, które mogą trwać latami.
Moja przygoda z igrzyskami olimpijskimi rozpoczęła się zupełnie niespodziewanie w 2000 roku, kiedy jako członek Visa International Board of Business Advisors otrzymałem dwuosobowe zaproszenie na Igrzyska Olimpijskie w Sydney. Rada ta gromadziła kilkunastu przedstawicieli spośród ponad 14 tysięcy banków członkowskich organizacji Visa International. To była wspaniała nagroda za moje doradztwo dla tej największej na świecie organizacji płatniczej. Visa była i jest globalnym sponsorem igrzysk olimpijskich od 1986 roku, uczestnicząc w programie TOP (The Olympic Partner Programme) jako wyłączny sponsor usług płatniczych. W ramach tego programu przez tydzień mogłem oglądać zmagania sportowe, uczestniczyć w spotkaniach z organizatorami i sportowcami jako członek Olympic Family – wyjątkowej grupy osób i firm zaangażowanych w ruch olimpijski. Ta elitarna rodzina obejmuje nie tylko Międzynarodowy Komitet Olimpijski, narodowe komitety olimpijskie i federacje sportowe, ale także globalnych sponsorów, którzy wspierają organizację igrzysk. Dzięki temu miałem dostęp do najlepszych miejsc na stadionach, a także mogłem zajrzeć za kulisy tego wydarzenia.
Podróż do Australii to oczywiście duże wyzwanie logistyczne. Z Polski nie ma bezpośrednich połączeń z Sydney, a podróż zajmuje od 22 do 25 godzin, w zależności od czasu przesiadek, co wiąże się również z niemałymi kosztami. Dlatego postanowiliśmy z żoną wydłużyć nasz pobyt w Australii o dodatkowe dwa tygodnie i po igrzyskach odwiedzić kilka najpiękniejszych miejsc w tym kraju. Nasza trasa obejmowała Szmaragdowe Wybrzeże, Górę Kościuszki, stolicę Australii – Canberrę, a potem winnice Hunter Valley, skąd dotarliśmy do Brisbane. Tam zaplanowaliśmy lot do Cairns, aby statkiem dostać się na Wielką Rafę Koralową i przez pięć dni nurkować. W tym celu przeszliśmy szybkie szkolenie i uzyskaliśmy licencję PADI Open Water Diver, która była wymagana, aby móc nurkować na rafie.
Zaproszenie na igrzyska obejmowało siedem dni, co idealnie pozwoliło mi zaplanować oglądanie najważniejszych dla mnie dyscyplin – lekkoatletyki, siatkówki i kajakarstwa, gdzie Polska miała spore szanse na sukces. Wieczorne sesje lekkoatletyczne na Stadium Australia to jedno z najbardziej niezapomnianych przeżyć. Stadion wypełniony po brzegi, z ponad stutysięczną publicznością, robił niesamowite wrażenie. Miałem wielkie szczęście być tam, kiedy Polacy zdobywali złote medale. Szymon Ziółkowski w rzucie młotem, Robert Korzeniowski w chodzie na 50 km, a wieczorem tego samego dnia również Kamila Skolimowska w rzucie młotem. To były momenty, których nie da się zapomnieć. Emocje były tak ogromne, że tej nocy po prostu nie mogłem zasnąć.
Robert Korzeniowski po przekroczeniu mety chodu na 50km
Robert Korzeniowski, którego miałem okazję poznać przed igrzyskami, zrobił na mnie wielkie wrażenie zarówno jako człowiek, jak i sportowiec. Jego wyczyn w Sydney był wyjątkowy – jako pierwszy człowiek w historii zdobył dwa złote medale w chodzie sportowym podczas jednych igrzysk olimpijskich. Kamila Skolimowska natomiast zdobyła swój złoty medal w wieku zaledwie 17 lat, co czyniło ją najmłodszą polską mistrzynią olimpijską. Złoty medal Szymona Ziółkowskiego w rzucie młotem dopełnił sukces polskiej lekkoatletyki na tych igrzyskach.
Kamila Skolimowska
Nie obyło się jednak bez rozczarowań. Największym było odpadnięcie polskich siatkarzy w ćwierćfinale, gdzie przegrali 3:0 z drużyną Jugosławii, co było sporym zawodem, biorąc pod uwagę nasze nadzieje na ich sukces.
Jestem przekonany, że Australijczycy w pełni zrealizowali ideę zawartą w haśle „Share the Spirit”. Ich podejście, życzliwość i chęć pomocy były widoczne dosłownie wszędzie. Tworzyli atmosferę pełną serdeczności i wsparcia, zarówno na stadionach, jak i w całym mieście. Ta niezwykła atmosfera sprawiała, że każdy dzień na igrzyskach był wyjątkowy. Doskonałym przykładem tego była postać Cathy Freeman, aborygeńskiej lekkoatletki, która zapaliła znicz olimpijski, a potem w oszałamiającym stylu wygrała bieg na 400 metrów, biegnąc w charakterystycznym kostiumie, który stał się symbolem jej triumfu. To było niesamowite doświadczenie – stadion dosłownie eksplodował radością.
Do Olympic Park dojazd środkami transportu publicznego z centrum Sydney zajmował niecałą godzinę. Cały kompleks obejmował 640 hektarów, a wszystkie najważniejsze obiekty sportowe znajdowały się w zasięgu krótkiego spaceru od Stadium Australia, co było ogromną zaletą. Dzięki temu można było łatwo i szybko przemieszczać się między arenami, co miało kluczowe znaczenie przy tak napiętym programie zawodów olimpijskich.
Miałem również szczęście uczestniczyć w ceremonii zamknięcia igrzysk, która odbyła się na stadionie olimpijskim. Na trybunach zasiadło 112 687 osób, a atmosfera była pełna radości i szczęścia. Sportowcy cieszyli się z osiągniętych wyników, widzowie byli zadowoleni z emocji, jakie mogli przeżywać, a organizatorzy cieszyli się z ogromnego sukcesu, jaki odniosły Igrzyska Olimpijskie w Sydney. To było jedno z najbardziej niezwykłych doświadczeń w moim życiu, które na zawsze pozostanie w mojej pamięci.
Igrzyska Olimpijskie Sydney 2000 – wybrane aspekty organizacyjne i sportowe.
Proces wyboru gospodarza, znaczenie igrzysk dla Australii i hasło igrzysk
W 1993 roku, podczas 101. sesji Międzynarodowego Komitetu Olimpijskiego (MKOl) w Monako, Sydney zostało wybrane na gospodarza XXVII Letnich Igrzysk Olimpijskich, pokonując m.in. Pekin, Berlin, Manchester i Stambuł. Wybór Sydney miał ogromne znaczenie zarówno dla Australii, jak i dla międzynarodowej społeczności sportowej, jako że igrzyska wracały do tego kraju po raz pierwszy od Igrzysk Olimpijskich w Melbourne w 1956 roku.
Oficjalne hasło igrzysk w Sydney brzmiało „Share the Spirit” („Podziel się Duchem”), podkreślając globalne wartości jedności, równości i wspólnoty, które miały dominować podczas tego wydarzenia. Hasło odnosiło się do ducha olimpijskiego i zachęcało do wspólnego celebrowania wysiłków sportowców i jedności narodów. Igrzyska miały również szczególne znaczenie dla Australii, jako że stanowiły okazję do zaprezentowania światu nowoczesności, otwartości i wielokulturowości tego kraju. Organizacja igrzysk była również szansą na rewitalizację wielu obszarów w Sydney i poprawę infrastruktury miasta.
Architektura i lokalizacja obiektów olimpijskich
Centralnym miejscem igrzysk był Sydney Olympic Park w Homebush Bay, położony na zachód od centrum Sydney. Ten nowoczesny kompleks sportowy stał się symbolem nowej ery zrównoważonego rozwoju i innowacyjnych rozwiązań architektonicznych.
Stadion Olimpijski
Najważniejszym obiektem był Stadion Olimpijski, który mógł pomieścić 110 000 widzów, co czyniło go jednym z największych stadionów w historii igrzysk. Zaprojektowany przez biuro architektoniczne Populous, stadion stał się areną zarówno ceremonii otwarcia, jak i zamknięcia, a także najważniejszych konkurencji lekkoatletycznych. Stadion, który po igrzyskach zmniejszył swoją pojemność do 80 000 miejsc, stał się później gospodarzem licznych wydarzeń sportowych, takich jak finały futbolu australijskiego czy rozgrywki rugby.
Centrum Pływackie
Sydney International Aquatic Centre było jednym z najbardziej imponujących obiektów pływackich igrzysk. Znajdowało się tam 17 000 miejsc dla widzów, a obiekt został zaprojektowany z myślą o ekologicznych rozwiązaniach, co odzwierciedlało dążenie organizatorów do zrównoważonego rozwoju. Po igrzyskach obiekt ten został przekształcony w centrum sportowe dostępne dla lokalnej społeczności.
The Dome i SuperDome
SuperDome (obecnie Qudos Bank Arena) była areną zmagań w gimnastyce oraz koszykówce, a jej pojemność wynosiła 21 000 miejsc. Została zaprojektowana jako wielofunkcyjny obiekt, który po zakończeniu igrzysk wykorzystywany był do organizacji koncertów, zawodów sportowych oraz innych wydarzeń kulturalnych.
Specyficzne rozwiązania infrastruktury oraz lokalizacja konkurencji w historycznych miejscach Sydney
Igrzyska w Sydney były unikalne ze względu na wykorzystanie wielu znanych i malowniczych lokalizacji w mieście do organizacji konkurencji sportowych. Najbardziej spektakularnymi miejscami były:
Sydney Opera House i Port Jackson: Żeglarstwo miało miejsce na wodach otaczających Operę w Sydney, co zapewniło niezapomniane widoki zarówno sportowcom, jak i widzom.
Bondi Beach: Ta światowej sławy plaża stała się areną siatkówki plażowej, co przyciągnęło tysiące kibiców.
Centennial Parklands: To rozległe tereny zielone, które były wykorzystywane do zawodów jeździeckich.
Sydney Harbour Bridge: Był to nieoficjalny symbol igrzysk, który często pojawiał się w materiałach promocyjnych i transmisjach z igrzysk.
Wykorzystanie istniejących lokalizacji minimalizowało koszty budowy nowych obiektów i zapewniło promocję miasta na arenie międzynarodowej, pokazując jednocześnie piękno naturalnych krajobrazów Sydney.
Ceremonia otwarcia
Ceremonia otwarcia igrzysk, która odbyła się 15 września 2000 roku, była spektakularnym widowiskiem reżyserowanym przez Davida Atkinsa. W ceremonii uczestniczyło 112 687 osób i pojawiły się odniesienia do historii Australii, jej rdzennych mieszkańców oraz kultury.
Najbardziej emocjonującym momentem było zapalenie znicza olimpijskiego przez Cathy Freeman, symbol jedności narodowej i wsparcia dla rdzennych społeczności. Moment ten stał się ikoną igrzysk i symbolem dla przyszłych pokoleń Australijczyków.
Modernizacja Sydney w czasie przygotowań do igrzysk
Przygotowania do igrzysk miały ogromny wpływ na modernizację infrastruktury miasta:
Rewitalizacja Homebush Bay: Dzielnica, która wcześniej była przemysłowym przedmieściem, została przekształcona w nowoczesny kompleks sportowy.
Transport publiczny: Zmodernizowano sieć transportu publicznego, w tym rozbudowano linie kolejowe i wprowadzono nowoczesne połączenia autobusowe, co znacząco usprawniło komunikację w mieście.
Zrównoważony rozwój: Igrzyska w Sydney były pierwszymi, które wprowadziły na szeroką skalę rozwiązania ekologiczne, takie jak oszczędność wody i energii, recykling materiałów oraz tworzenie przestrzeni zielonych wokół obiektów olimpijskich.
Uczestnicy zmagań sportowych, największe gwiazdy igrzysk i klasyfikacja medalowa – Sydney 2000
W igrzyskach wzięło udział 10 651 sportowców z 199 krajów, a największymi gwiazdami igrzysk byli:
Cathy Freeman (Australia) – lekkoatletyka:
Złoto na 400 m, które stało się symbolem igrzysk.
Ian Thorpe (Australia) – pływanie:
Zdobył 3 złote medale, stając się legendą pływania.
Michael Johnson (USA) – lekkoatletyka:
Złoty medal na 400 m, obronił tytuł zdobyty 4 lata wcześniej.
Robert Korzeniowski – zdobywca 2 złotych medali w chodzie sportowym, na 20km i 50km.
Skolimowska – wygrała konkurs w rzucie młotem mając zaledwie 17 lat.
Klasyfikacja medalowa:
Stany Zjednoczone: 40 złotych, 24 srebrne, 33 brązowe (łącznie: 97).
Polska zdobyła 14 medali: 6 złotych, 5 srebrnych i 3 brązowe. Złote medale zdobyli m.in.:
Robert Korzeniowski – lekkoatletyka:
Złoto w chodzie na 20 km i 50 km.
Kamila Skolimowska – lekkoatletyka:
Złoto w rzucie młotem, była najmłodszą polską mistrzynią olimpijską.
Renata Mauer-Różańska – strzelectwo:
Złoto w konkurencji karabinu pneumatycznego.
Niepowodzenia i rozczarowania
Marion Jones (USA) – lekkoatletyka. Początkowo zdobyła 5 medali, ale później została zdyskwalifikowana za doping
Reprezentacja USA w koszykówce mężczyzn, popularnie nazywana „Dream Team”, przystępowała do igrzysk w Sydney jako wielki faworyt, w półfinale Amerykanie sensacyjnie przegrali z reprezentacją Litwy i zmuszeni byli walczyć jedynie o brązowy medal.
Niezwykle przyjazna atmosfera na wszystkich arenach
Podobnie jak igrzyska w Londynie w 2012 roku, igrzyska w Sydney w 2000 roku były chwalone za serdeczną atmosferę panującą na arenach. Australijczycy, znani ze swojej gościnności i miłości do sportu, wykazali się entuzjazmem i zaangażowaniem, tworząc wyjątkowy klimat. Wolontariusze, którzy byli nieodłącznym elementem igrzysk, zapewnili sportowcom i widzom wsparcie na każdym kroku, co miało kluczowy wpływ na pozytywny odbiór igrzysk przez międzynarodową społeczność.
Wykorzystanie obiektów olimpijskich po igrzyskach
Po igrzyskach obiekty olimpijskie zostały zintegrowane z miastem, a Sydney Olympic Park stał się jednym z głównych centrów sportu i rekreacji w Australii. Najważniejsze obiekty zostały przekształcone w przestrzenie otwarte dla mieszkańców:
Stadion Olimpijski: Przekształcony w Accor Stadium, gdzie odbywają się mecze futbolu australijskiego, rugby i koncerty.
Aquatic Centre: Stał się publicznym centrum pływackim.
SuperDome: Zmieniono na Qudos Bank Arena, która jest teraz główną halą widowiskowo-sportową Sydney.
Frekwencja i oglądalność Igrzysk Olimpijskich w Sydney 2000
Igrzyska w Sydney cieszyły się dużą popularnością, zarówno na miejscu, jak i w telewizji. Sprzedano 6,7 miliona biletów, a transmisje oglądało na całym świecie około 3,7 miliarda widzów, co czyniło je jednym z najchętniej oglądanych wydarzeń sportowych w historii.
Analiza finansowa Igrzysk Olimpijskich w Sydney 2000
Koszty organizacji Igrzysk
Igrzyska Olimpijskie w Sydney, podobnie jak każde tego typu przedsięwzięcie, wiązały się z ogromnymi kosztami organizacyjnymi. Koszt przygotowań do igrzysk w Sydney szacowany był na około 6,6 miliarda dolarów australijskich(ok. 3,5 miliarda USD). Środki te obejmowały budowę nowych obiektów, modernizację infrastruktury, rozwój transportu oraz organizację samych igrzysk. Przychody wynosiły koło 3 miliardy dolarów australijskich (ok. 1,7 miliarda USD):
Sprzedaż biletów: 6,7 miliona sprzedanych biletów, przynosząc około 670 milionów dolarów australijskich.
Prawa telewizyjne: Około 1,3 miliarda dolarów australijskich z praw do transmisji.
Sponsoring: Około 800 milionów dolarów australijskich od sponsorów, takich jak Coca-Cola, McDonald’s, Samsung, i Visa.
Sprzedaż pamiątek: Około 100 milionów dolarów australijskich z produktów licencjonowanych.
Chociaż deficyt budżetu organizacji Igrzysk Olimpijskich w Sydney w 2000 roku był wysoki, ocenia się, że długoterminowe korzyści gospodarcze, infrastrukturalne i społeczne przyniosły znaczące zyski dla miasta i całego kraju. Z perspektywy czasu igrzyska w Sydney uznawane są za jeden z najlepiej zorganizowanych i zarządzanych projektów olimpijskich, który przyniósł Australii trwałe korzyści na wiele lat po zakończeniu imprezy. Ciekawe, że koszt organizacji Igrzysk Olimpijskich w Sydney był znacznie mniejszy niż w Atlancie (1996) – 4,4 mld i Barcelonie (1992) – 9,7 mld USD.
Książka „Od wartości do działania. Przywództwo w czasach przełomowych” do pobrania w wersji elektronicznej
Globalny kryzys przywództwa, z jakim mamy do czynienia we wszystkich niemal obszarach, to dziś spektakularny znak czasu. Mało jest liderów zdolnych podołać wyzwaniom współczesnego świata, tak w dziedzinie polityki, życia społecznego, jak i biznesu. Mamy zatem do czynienia z pewnym paradoksem; w okresie burzliwego rozwoju nauki o przywództwie doświadczamy jego realnego braku. Co gorsza, obserwujemy proliferację złego przywództwa, którego skutki dotkliwie dotykają zarówno ludzi, jak i przedsiębiorstwa. Przykłady skandali, afer, oszustw wstrząsających sceną polityczną i życiem gospodarczym można mnożyć. U korzeni kryzysu przywództwa leży bowiem kryzys wartości. Jego przezwyciężenie stanie się zaś możliwe jedynie poprzez zwalczenie przyczyn, a nie objawów. Powrót do wartości, jako wyznacznika kształtującego nasze życie i sposób uprawiania działalności politycznej, społecznej i biznesowej, jest warunkiem koniecznym dla stworzenia trwałych podstaw dobrego przywództwa, które będzie w stanie sprostać wyzwaniom współczesnego świata. A jest ono konieczne i niezbędne, jako że determinuje wykorzystanie szans oraz wszelkiego potencjału, ludzkiego i gospodarczego, wpływa na jakość funkcjonowania instytucji politycznych, publicznych, przedsiębiorstw prywatnych, państwa i jego gospodarki. Obserwując rzeczywistość, można tymczasem odnieść wrażenie, że choć nikt nie kwestionuje tezy, iż przywództwa można się nauczyć – czego dowodem są choćby kursy MBA oraz wszelkiego rodzaju szkolenia – dobre przywództwo stało się towarem deficytowym.
Współczesny świat potrzebuje dobrego przywództwa bardziej niż kiedykolwiek. Dobre przywództwo ma dwa komponenty: duchowy i ekonomiczny. Jest etyczne i skuteczne. Każda inna kombinacja daje w efekcie złe przywództwo. Nie chcemy przywódców, którzy głosząc populistyczne hasła zyskują poklask wyborców i władzę polityczną, a ich rządy, podyktowane jedynie żądzą władzy, są teatrem mass mediów, ale nie rozwiązują problemów ludzi i gospodarki. Nie chcemy prezesów niszczących firmy dla własnych partykularnych korzyści, poświęcających długookresowe perspektywy rozwoju dla realizacji krótkookresowych zysków, które napędzają ich wynagrodzenia i premie za wyniki. Nie chcemy na czele państw i przedsiębiorstw celebrytów, którzy dbają przede wszystkim o własny wyimaginowany wizerunek, a nie o interes ludzi i pracowników. Obecnych problemów politycznych i gospodarczych nie rozwiąże więcej nowych ustaw, kodeksów, zasad i regulacji prawnych, bo one nie uchronią nas przed sprytem, wyrachowaniem i determinacją osobników, którzy chcieliby je obejść lub złamać.
Potrzebujemy nowego przywództwa, które wyeliminuje nieuczciwych i nieudolnych liderów. Potrzebujemy liderów etycznych, moralnych, wyznających otwarcie powszechnie akceptowane wartości. Potrzebujemy przywództwa opartego na wartościach wartościach.
Przywództwo, choć powszechny jest raczej pogląd przeciwny, nie jest elitarne ani pod względem funkcjonalnym, ani pod względem umiejętności. Jest ono powszechne, każdy bowiem choćby na moment staje się przywódcą, pełniąc w życiu rozmaite role, jako ojciec, matka, lider dwuosobowego zespołu, kapitan drużyny sportowej, przewodniczący inicjatyw społecznych, szef projektu, kierownik, dyrektor, prezes, premier czy prezydent. Każdy z nas zostanie kiedyś poddany temu sprawdzianowi i, choć każdy w innym zakresie, wszyscy będą musieli się zmierzyć z tym wyzwaniem. Jakość przywództwa ma więc niebagatelne, a w wielu przypadkach nawet egzystencjalne znaczenie, gdyż wpływa w sposób decydujący na życie innych osób.
Przywództwo przez wartości wynika z wewnętrznego przekonania o tym, co w życiu zawodowym i społecznym jest najważniejsze. Nie może, w żadnym razie, posiłkować się socjotechniką, dla uzyskania pożądanych zachowań zwolenników i podwładnych. Nie jest sposobem pokonywania kolejnych szczebli kariery zawodowej ani metodą na odnoszenie zwycięstw w wyścigu szczurów. Autor przedstawia przykłady złego przywództwa oraz wykłada zasady przywództwa dobrego, opartego na wartościach; te bazują na bogatych i różnorodnych osobistych jego doświadczeniach.
Sprawowanie przywództwa jest procesem, wymagającym przestrzegania czterech reguł:
okresowej autorefleksji,
dbałości o budowę samoświadomości,
określenia wartości zasadniczych,
działania zgodnie z przyjętymi wartościami.
Przywództwo przez wartości wymaga odwagi i konsekwencji, pozwala rozwiązywać problemy dzisiejszych czasów:
zapewnia równowagę w życiu osobistym i zawodowym,
wprowadza prostotę do poszukiwania rozwiązań dylematów osobistych i zawodowych,
pozwala znaleźć sens działania i określić właściwą drogę do celu,
pozwala znaleźć prawdziwych przyjaciół i uznanie znajomych,
pozwala osiągnąć sukces zawodowy,
pozwala znaleźć kierunek rozwoju,
pozwala znaleźć motywacje do działania.
Książka do pobrania dostępna jest w dwóch formatach:
