Droga innowacji. Pracuj ciężko. Baw się. Zmieniaj świat.

Pobierz książkę

Droga innowacji. Pracuj ciężko. Baw się. Zmieniaj świat.

Kto z nas, by nie chciał pracować ciężko, bawić się i zmieniać świat?

Ta książka traktuje o poszukiwaniu pomysłów, które mają szanse zmienić świat, i wyboistej drodze ich realizacji w biznesie. Bazuje na osobistych doświadczeniach i wiedzy, którą autor miał okazję sprawdzić w praktyce. Jest to także świadectwo czasu przełomu technologicznego i cywilizacyjnego, który stał się udziałem naszego pokolenia. Głównym „bohaterem” książki jest innowacja, nowatorskie rozwiązania, które pozwalają osiągać sukces w biznesie, wywierać wpływ na rzeczywistość i cieszyć się tym.

Strategia innowacji, czyli umiejętność znajdowania i wdrażania nowatorskich pomysłów, jest najlepszym napędem wzrostu przedsiębiorstw i całej gospodarki.

Czy takie kraje jak Polska mogą być innowacyjne?

Nowa Gospodarka daje szansę na włączenie się do procesu poszukiwania innowacji na innej drodze niż tradycyjne kapitałochłonne badania. Era informacji stwarza wolny dostęp do informacji, wymiany myśli i doświadczeń a globalizacja pozwala na wykorzystanie najnowszych wynalazków i nowoczesnych technologii w skali międzynarodowej.

Strategia mBanku jest przykładem przełomowej, burzącej innowacji, która wprowadza nowatorski model biznesowy; najpierw kreuje nowy rynek w swojej kategorii a następnie zwiększając jakość i zakres produktów stwarza zagrożenie dla największych graczy i liderów branży. Po dziesięciu latach działania, w 2010 roku, mBank jest trzecim największym bankiem w Polsce pod względem liczby klientów, czwartym w Europie i piątym na świecie bankiem internetowym.

Przyszedł czas na zmianę metod zarządzania na takie, które będą odpowiadać wyzwaniom przyszłości. Ludzie nie chcą odkładać na jakąś odległą przyszłość marzeń o pracy wykonywanej z pasją w atmosferze zrozumienia i życzliwości. Zarządzanie według wartości eliminuje słabości praktykowanych powszechnie sposobów zarządzania, gdzie zysk jest najważniejszym, a często jedynym kryterium oceny efektów działania. Książka opisuje proces poszukiwania wartości mBanku oraz praktykę zarządzania przez wartości, która daje zdumiewająco pozytywne rezultaty.

Wartości konsekwentnie praktykowane w przedsiębiorstwie mają zasadniczy wpływ na kulturę organizacji dając jej trwałą przewagę konkurencyjną, która znajduje swoje odzwierciedlenie w wynikach finansowych, satysfakcji pracowników i zadowoleniu akcjonariuszy.

Droga ważniejsza niż cel

Pobierz książkę

Droga ważniejsza niż cel. Wartości w życiu i biznesie.

Wyzwania przyszłości, jakie czekają liderów biznesu, nie mają precedensu w najnowszej historii. Porównywać je można z tymi, jakim musieli sprostać pionierzy ery industrialnej ponad 100 lat temu. Teoria i praktyka zarządzania jest przestarzała i musi się radykalnie zmienić, by dostosować się i nadążyć za przeobrażeniami społeczno-gospodarczymi zachodzącymi w XXI wieku. Menedżerowie koncentrują się zwykle na wymiernych narzędziach zarządzania wykorzystujących zysk, budżety, technologię, zaniedbując humanistyczny aspekt biznesu, który jawi się jako abstrakcyjny, a przez to niepraktyczny. Wartości zasadnicze przedsiębiorstw, podobnie jak wartości przyjmowane przez ludzi, stanowią zwykle zamknięty zestaw ponadczasowych idei, mają rzeczywiste znaczenie dla członków organizacji, i są przydatne w realizacji celów bieżących oraz strategii działania. Wykorzystywanie wartości, jako narzędzia zarządzania na co dzień, stwarza podstawy nowej idei zarządzania – zarządzania przez wartości. Przełożenie wartości na każdy poziom działania wewnątrz organizacji i relacje zewnętrzne stanowi o humanizacji zarządzania, które tworzy w ten sposób nowy wymiar funkcjonowania.

Zarządzanie przez wartości to zarówno filozofia zarządzania, jak i praktyka działania, którego celem jest koncentracja na praktykowaniu zasadniczych wartości w przedsiębiorstwie oraz ich dopasowanie do misji i wizji przyszłości firmy.

Czy wartości w biznesie nie są luksusem? Czy w biznesie nie chodzi przede wszystkim o to, by zarabiać pieniądze?

Otóż zysk jest celem, ale wcale nie jedynym i nie najważniejszym. Spektakularne bankructwa i kryzysy wielkich przedsiębiorstw, uznawanych za ikony rozwiniętych gospodarczo krajów świata, które można było zaobserwować na początku XXI wieku, miały swoje źródła w dążeniu do maksymalizacji zysku za wszelką cenę. Firmy takie jak Enron, WorldCom, Tyco w Stanach Zjednoczonych czy Siemens w Niemczech, należały do grupy branżowych prymusów, prawdziwych ulubieńców inwestorów, zanim się okazało, że prezentowane przez nie wyniki zostały sfałszowane lub były rezultatem korupcyjnych działań. Motywem niemoralnej, i w istocie przestępczej, działalności menedżerów była chciwość w dążeniu do maksymalizacji własnych korzyści. Niezależnie od tego, jak obrazoburczo brzmi to dla biznesowych twardzieli dążących do sukcesu za wszelką cenę, to prawda o ważności znaczenia zasadniczych wartości dla firm była dostrzegana przez wybitnych liderów biznesu od dawna. Różnie je określano – jako wartości nadrzędne, wspólne wartości, system przekonań, credo, filozofia działania i uznawano za krytyczny czynnik sukcesu w długim okresie. Wartości były doceniane i praktykowane przez najbardziej uznanych liderów biznesu i wiele przedsiębiorstw na długo przed tym, nim znalazły się w centrum zainteresowania myślicieli zarządzania, doradców biznesowych oraz stały się przedmiotem analiz akademickich i publikacji.

Wizjonerskie organizacje, przedsiębiorstwa najlepsze z najlepszych, mają jasno określony zestaw nadrzędnych wartości, które zachowują w długim okresie czasu nienaruszone, podobnie jak swój nadrzędny cel istnienia – misję, podczas gdy ich strategia i praktyki operacyjne przystosowują się do zmieniającego się świata.

Wartości są tak samo ważne w życiu prywatnym, jak i na poziomie przedsiębiorstwa. Dla człowieka są głównym aspektem osobowości, w firmie decydują o kształtowaniu jej kultury organizacyjnej. Człowiekowi pozwalają żyć godnie i umrzeć w spokoju. Organizacji dają szansę na nieśmiertelność. Zapewniają utrzymanie równowagi wewnętrznej w okresach turbulencji i dają ciągle impulsy do rozwoju. Dla przedsiębiorstw stanowią pomost, po którym przychodzą talenty. Pozwalają im rosnąć i realizować satysfakcjonujące zyski w zgodzie z otoczeniem, preferencjami pracowników i oczekiwaniami interesariuszy oraz właścicieli. To właśnie zwykli-wyjątkowi ludzie, kierujący się wartościami, tworzą wspaniałe przedsiębiorstwa.

I o tym traktuje ta książka, która realizuje także przesłanie wyrażone kiedyś przez Mahatmę Gandhiego: „Bądź zmianą, którą pragniesz ujrzeć w świecie”.

It’s The Journey Not The Destination

Download
It’s the Journey not the Destination_Final

The challenges business leaders face do not have a precedent in recent history. They’re most usefully compared to the challenges of the dawn of the industrial revolution. Both the theory and practice of management have become dated and need to be radically altered to adapt to the socio-economic changes of the 21st century.

The ideas of management by instruction and management by objective are based on the conviction that people are driven to act mainly by fear and greed. We now know that isn’t exactly true. People don’t want to defer into some distant future their dreams of a job they can do with passion in an atmosphere of understanding and kindness. It’s time management practices were aligned with the expectations of shareholders and workers in order better to achieve strategic goals.

Managers usually focus on quantifiable metrics, such as profit, budgets, technology, neglecting the humanistic aspect of business, which is more abstract and therefore unpractical. A company’s basic values like the values adopted by people are usually a closed set of timeless ideas that have real meaning to the members of the organization and help with the accomplishment of short-term goals or a strategy. Using values every day as management tools creates groundwork for a new concept of management – management by values. Permeating every layer of a company as well as how it relates to the outside world with values is humanized management, which creates a new dimension of a company’s operations. Management by values is a philosophy. But it’s also practical action whose goal is to focus on the practice of essential values within a business as well as aligning them with the mission and future vision of a company.

Aren’t values a luxury in the business world? Isn’t business mainly about making money? Yes, profit is a goal, but not the most important one.

The urge to maximize profit at any cost was the source of the spectacular bankruptcies and collapses of the early 21st century. Enron, WorldCom, Tyco, Lehman Brothers, and Siemens were the darlings of investors until it turned out they had falsified their earnings figures or engaged in corrupt business practices. The managers at those companies were greedy and that’s what made them behave immorally or even criminally. Many of them have been sentenced to a number of years in prison. Greed and the drive of companies to maximize their profits have caused the last two serious economic crises of the past decade. They’ve deprived tens of millions of people of work around the world, caused bankruptcies, and caused thousands of companies to report losses. Now many countries, even the richest and most developed are facing a sovereign debt crisis that threatens their futures.

These examples of failure show how important overarching values are to economic growth and to society. Values refer to people, but also to procedures and behavioral norms. They are the measuring stick for internal regulations as well as for a company’s products or services.

Values are just as important in a person’s private life as in the life of a business; values determine character in a person and corporate culture in a company; values allow a person to live with dignity and die in peace; they give companies a shot at immortality. Values provide internal balance amidst turbulence and propel people to pursue excellence.

Management by values addresses the weaknesses of other management methods, especially those focused exclusively on earnings. Consistently practiced values have a magical effect on a company’s corporate culture, giving that company a permanent competitive advantage. Human capital is the deciding factor in business success today. Management by values enables a business to unlock its workers’ full potential. We are in the midst of a war for talent. A company’s values are the best argument for choosing one job offer over another. The values by which managers aspire to run a business are the bridge transmitting talent. Values enable businesses to grow and be profitable in accord with the environment, with worker preferences, as well as with the expectations of stakeholders and owners. It’s the ordinary-extraordinary who, using values as a roadmap, create incredible businesses.

Disruptive Innovation in Banking. A Business Case in Low-Cost Finance. How to Win Against the Leaders by Creating Strategic Competitive Advantage and Real Value for Customers.

A Business Case in Low-Cost Finance. How to Win Against the Leaders by Creating Strategic Competitive Advantage and Real Value for Customers

download the book
Disruptive innovation in Banking. A business cas in Low-Cost Finance. How to Win Against the Leaders by Creating Strategic Competitive Advantage and Real Value for Customers

Disruptive Innovation in Banking A Business Case in Low Cost Finance

The book deals with ideas that have the potential to change the world, and a bumpy road to turn them into business practice. Disruptive innovation and creative destruction are becoming a turning point of the New Economy. They issue an ultimatum: innovate or perish. Banking has a long tradition. Throughout centuries, it has earned its reputation as a trade based on trust, mores and conservative principles; one that is built gradually, with rigour and prudence. It has so far never been associated with technological innovativeness, but rather with the sturdiness of banks’ stately headquarters or modern high-rise office blocks which dominate the cityscape.

The low-cost business model has proved its worth in a variety of fields. It has been particularly successful in passenger air transport as well as retail sales of products and services, where the new approach has changed consumer habits and the way the market functions. Low-cost finance is a disruptive innovation in the business model which is comprised of four basic elements: target client group, products and services tailored to their needs and lifestyle, distribution channels and technology. The development of the Internet and new technology allow the low-cost business model to break the existing paradigm, and ensure high quality at low prices. Its expansion is hindered by high barriers to entry in the financial services sector (capital, regulations, know-how). Nonetheless, wherever banks operating according to the low-cost business model manage to break through, they invariably change the rules of the market in a short space of time. The best examples are mBank in Poland and ING DiBa which have made it to the top three of the largest retail banks in their countries, attracting 3 million and 7.6 million extremely satisfied and loyal customers, respectively. This book tells you how to win against the best by using disruptive innovation, that is the low-cost finance model based on the Internet and understanding of how the New Economy functions.

BRE Bank – sześciokrotny wzrost wartości rynkowej w ciągu czterech lat

BRE Bank – Bank Rozwoju Eksportu rozpoczął działalność operacyjną w 1987, kiedy otrzymał, jako pierwszy bank, licencję na podstawie nowelizacji ustawy Prawo Bankowe. Prezesem Zarządu został Krzysztof Szwarc. W 1990 rozpoczęto proces prywatyzacji spółki, był to pierwszy proces prywatyzacji banku w Polsce. Przeprowadzono go w drodze oferty publicznej na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie, debiut miał miejsce w 1992. Był to wówczas jeden z mniejszych banków działających w Polsce. Obecnie jest najdłużej obecną spółką w indeksie WIG20.

W 1994 BRE Bank zawarł umowy o partnerstwie strategicznym z Commerzbank AG, który stopniowo zaczął zwiększać swoje zaangażowanie w akcjonariacie banku. W 1995 posiadał 21% akcji banku, dwa lata później 48,7%, a w 2000 objął 50% akcji. Według stanu na 10 kwietnia 2024 roku do Commerzbanku – drugiego największego banku w Niemczech – należało 69,17 % akcji spółki.

W 1998 nastąpiła fuzja z Polskim Bankiem Rozwoju, a nowym prezesem zarządu banku zostaje Wojciech Kostrzewa. Na koniec lat 90-tych BRE Bank był dziewiątym największym bankiem w Polsce pod względem aktywów, specjalizującym się w obsłudze średnich i dużych przedsiębiorstw.  W maju 2000 roku członkiem zarządu BRE Bank zostaje Sławomir Lachowski, któremu powierzono rozwój obszaru bankowości detalicznej od podstaw.

W listopadzie 2000 roku BRE Bank uruchomił działalność detaliczną dla klientów indywidualnych i małych przedsiębiorstw pod marką mBank, wyłącznie w przez Internet. W ten sposób mBank stał się pierwszym bankiem Internetowym w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej. Rok później powstał MultiBank oferujący swoje usługi dla osób zamożnych, przedsiębiorców i małych przedsiębiorstw poprzez sieć oddziałów i Internet.  mBank i MultiBank zmieniły obraz nowoczesnej bankowości detalicznej w Polsce. mBank był pierwszym w pełni wirtualnym bankiem w kraju i w ciągu 5 lat działalności stał się jednym z 10 największych tego typu instytucji w Europie.

W latach 2004–2008 Sławomir Lachowski pełnił funkcję prezesa zarządu BRE Bank, w tym okresie bank awansował do grona trzech największych banków w Polsce pod względem wielkości aktywów, a jego wartość mierzona kapitalizacją rynkową wzrosła w tym okresie blisko sześć razy, z 2,440 mld PLN do 12,224 mld PLN.

W okresie 2008-2010 prezesem zarządu BRE Bank był Mariusz Grendowicz, a następnie od 2010 roku Cezary Stypułkowski.

W 2013 roku BRE Bank przeprowadził rebranding, polegający na zastąpieniu trzech dotychczasowych marek handlowych: Multibank, mBank i nazwy spółki BRE Bank, przez jedną, mBank. Nastąpiła zmiana logo i identyfikacji wizualnej spółki.

W 2024 roku mBank jest piątym pod względem liczby klientów indywidualnych (4,619 tys.) i wielkości aktywów (227 mld PLN) bankiem w Polsce. Ponadto ma blisko 1,5 mln klientów w Republice Czeskiej i w Słowacji.

 

Cho-Oyu 2006: sky is the limit

Cho Oyu 2006

Cho Oyu (8201 m n.p.m.) to szczyt w głównej grani Himalajów Wysokich, położony na północny zachód od Mount Everestu, na granicy chińsko-nepalskiej. Pierwszymi zdobywcami Cho Oyu byli Austriacy Herbert Tichy i Sepp Joechler oraz Pasang Dawa Lama z Nepalu, którzy weszli na szczyt 19 października 1954 roku. Pierwsze kobiece wejście miało miejsce 13 maja 1984 roku, a dokonały go Vera Komárkova i Dina Stěrbova. Zimą szczyt zdobyto po raz pierwszy 12 lutego 1985 roku, kiedy Maciej Berbeka i Maciej Pawlikowski dokonali pierwszego polskiego wejścia w ramach wyprawy polsko-kanadyjskiej pod kierownictwem Andrzeja Zawady. W 1994 Wanda Rutkiewicz, jedna z najwybitniejszych polskich himalaistek, zdobyła Cho Oyu jako ósmy ośmiotysięcznik w swojej karierze.

Moja wyprawa na Cho Oyu była pierwszą częścią programu Tryptyk Himalajski 2006 – zamierzenia wejścia na trzy ośmiotysięczniki w ciągu jednego roku przez trójkę moich przyjaciół, wybitnych himalaistów: Piotra Pustelnika, Piotra Morawskiego i Petera Hamora (Słowacja). Zachęcony przez Piotra Pustelnika, postanowiłem spróbować swoich sił jako członek wyprawy z zamiarem wejścia na szczyt Cho Oyu, który przez wspinaczy jest uważany za najbardziej dostępny, by nie powiedzieć najłatwiejszy z wszystkich szczytów ośmiotysięcznych. Jak zwykle w takich przypadkach, kilka przesłanek i ograniczeń miało dla mnie znaczenie zasadnicze.

Doświadczenie – w górach wysokich wspinam się jako amator od kilku lat; wcześniej byłem kilka razy w Himalajach i Karakorum, wszedłem także na Mt. Blanc i Aconcaguę w Andach, więc podjęcie tego wyzwania mieściło się w ramach dopuszczalnego ryzyka.

Przygotowanie kondycyjne – od wielu lat biegam systematycznie 3-4 razy w tygodniu, w okresach przygotowań do maratonów znacznie częściej, ale wysiłek i umiejętność radzenia sobie ze zmęczeniem w górach wysokich to inna bajka.

Nastawienie na cel – silna wola wejścia na szczyt, która w krytycznym momencie decyduje o sukcesie. Silnej woli nie można mylić z ambicją, bo ta druga może się skończyć przy pierwszych trudnościach, a silna wola pozwala je przezwyciężyć. Koncentracja na celu wyzwala ukryte zasoby energii. Aby to osiągnąć, trzeba mieć głowę wolną od trosk i spraw bieżących, trzeba odsunąć od siebie wszystko, co nie jest związane ze wspinaczką.

Czas – niezależnie od tego, jak szybko w efekcie wchodzi się na wierzchołek, czas nie może być twardym ograniczeniem projektu, ponieważ, niezależnie od precyzyjnego planu akcji, warunki pogodowe i szereg nieprzewidzianych czynników wynikających z dynamiki współpracy zespołowej opóźniają lub przyspieszają proces. W moim przypadku, czas był istotnym ograniczeniem, pełniłem wtedy funkcje Prezesa Zarządu BRE Banku (dzisiaj mBank), mogłem wyjechać na maksimum trzy tygodnie i trzymałem to w tajemnicy, co może być zaskoczeniem dla wielu ludzi, którzy za pośrednictwem mediów społecznościowych informują świat o swoim każdym kroku……


Wylot do Kathmandu – 23.06.2006

Piotr Pustelnik wraz z innymi członkami wyprawy wylecieli do Kathmandu kilka dni wcześniej, by na miejscu dopiąć ostatnie sprawy organizacyjne. Mój plan zakładał, że dotrę na miejsce w przeddzień wyjazdu wyprawy do Tybetu. Ostatnie dni w pracy minęły gorączkowo. W ostatniej chwili dowiedziałem się, że mój wyjazd ma być zachowany w tajemnicy ze względu na moje bezpieczeństwo i strategię korporacyjną komunikacji zewnętrznej. BRE Bank jest dużą spółką giełdową, a ja jej prezesem. Myślę, że to przerost formy nad treścią, ale poddałem się naciskowi osób odpowiedzialnych za te sprawy w firmie.

Późnym wieczorem dotarłem do Węgrzynowic, aby spakować rzeczy osobiste. Podstawowa część bagażu poleciała wcześniej wraz z całym cargo wyprawy. Pakowanie zajęło mi więcej czasu niż przewidywałem. W ostatniej chwili trzeba ograniczać bagaż osobisty, bo przecież trzeba go później nosić na plecach. O godzinie 2:15 wreszcie położyłem się do łóżka krańcowo wyczerpany. Przede mną były dwie godziny snu, pomyślałem. Przytuliłem się do M. i po pewnym czasie zasnęliśmy. Zegarek obudził mnie pierwszym dźwiękiem o 4:15. Prysznic. Golenie. Kawa. Marek G. podjechał punktualnie o 4:45. Ostatecznie, przed piątą, wszedł lekko zniecierpliwiony do domu, bowiem na zewnątrz mgła jak białe mleko spowiła okolicę. Aż strach pomyśleć, że możemy się spóźnić. Na szczęście później okazało się, że mgła występowała tylko miejscami. Jeszcze jedna kawa. Nie wiem, co powiedzieć M., żeby się nie martwiła. Przytuliłem się mocno do niej na pożegnanie. Przykro mi, że moje ekstremalne fascynacje narażają ją na stres.

Na lotnisko dotarliśmy szybko. Obawy o mgłę, na szczęście, nie sprawdziły się. Marek G. przemknął się szybko bladym świtem do Warszawy, na trasie od Janek było luźno. Miałem więc sporo czasu na lotnisku. Plan podróży to przelot LOT-em o 7:40 do Wiednia, a potem Austrian Airlines bezpośrednio do Kathmandu. Samolot wyleciał z Warszawy z 40 minutowym opóźnieniem i zacząłem się obawiać o połączenie z Wiednia, bo boarding time wskazany na karcie pokładowej to 9:25. Lotnisko Schwechat znam jak własną kieszeń, bo przez ostatnie kilka lat co najmniej raz w miesiącu tutaj lądowałem. Ostatecznie, bez problemów, dotarłem do Wiednia, pozostało jeszcze nawet trochę czasu, by wypić dobrą latte przed wejściem na pokład samolotu. Kilka telefonów do pracy. Rozmowa z Marzeną i wylot z niewielkim opóźnieniem. W samolocie udało mi się strategicznie ulokować na wolnym miejscu przy wyjściu awaryjnym, gdzie jest więcej miejsca.

Ciekawe, Austrian Airlines lata dwa razy w tygodniu do Kathmandu, samolot prawie pełny, widać, że ludzie na pokładzie pochodzą z całej Europy. Sporo osób z Polski. Austriacy znaleźli ciekawą niszę, którą nie jest łatwo zagospodarować, ale z pewnością przynosi ona sporo prestiżu. Wszakże do Nepalu nie latają zwykli ludzie. Niekoniecznie bogaci, ale z pewnością opiniotwórczy. Zmęczony zapadłem w długi sen, omijając kolejne posiłki. Gdy się przebudziłem na dobre, zobaczyłem, że przelatujemy właśnie nad Delhi. Do Kathmandu pozostała zatem niewiele więcej niż godzina lotu.

Jakie mam oczekiwania przed tą wyprawą? Niesprecyzowane. Nie myślę, może się jeszcze obawiam, o wejściu na szczyt, chociaż to oczywisty i deklarowany cel wyprawy. Jednocześnie mam postanowienie, że nic na siłę. Sam pobyt w Himalajach i uczestnictwo jest celem, a jeśli się uda wejść na Cho Oyu, będzie to wspaniale. Nie wiem, jak ocenić swoje szanse. Przygotowywałem się dość intensywnie, chociaż kontuzja pachwiny w grudniu, a potem barku sporo wysiłku zniweczyły. Mam mało doświadczenia w wysokich górach, więc nie wiem, czy cel jest realistyczny, zważywszy na czas, jaki w założeniach mam do dyspozycji. Powrót planuję na 18-20.04. To tylko cztery tygodnie, krótko jak na wyprawę w wysokie Himalaje. Dla mnie to bardzo długo. W kraju koledzy nie wierzą, że pełniąc funkcję Prezesa Zarządu jednej z największych spółek giełdowych w Polsce, mogę sobie na to pozwolić. Ja sądzę, że tak. Pozbyłem się obaw o swój stołek. Mam dobry zespół najbliższych współpracowników. Nie muszę udowadniać co dzień, co jestem wart.

Internetowe strony wypraw komercyjnych opiewają na dwukrotnie dłuższe okresy, więc jestem zakłopotany, czy wejście na szczyt jest realistyczne i mieści się w granicach moich możliwości. Co innego zawodowcy, Morawski, Hamor czy Pustenik – dla nich to jest pierwszy szczyt i aklimatyzacja na następne. Piotr Pustelnik już był na szczycie, ale Morawski, Hamor i Bowie jeszcze nie. Atmosfera w zespole bojowa. Jestem mniej doświadczony i w górach znacznie słabszy niż pozostali. Ale sądzę, że jako członek zespołu jestem akceptowany. Z Piotrem P. przyjaźnię się od lat i wielokrotnie wspinałem się w górach, wszedłem na Mt. Blanc i Aconcaguę. Z Piotrem Morawskim szybko się dogadałem, chemia zagrała natychmiast. To chyba najbardziej utalentowany wspinacz ekstremalny młodego pokolenia. Szuka nowych dróg, nie interesują go wejścia jako takie. Moje samopoczucie fizyczne – dobre, psychiczne – niezłe. Rozmowy w gronie takich ludzi gór szybko wpędzają w kompleksy; zwykle opowieści dotyczą trudnych sytuacji, często kończących się tragicznie. Wielu z ich bliskich wspinających się przyjaciół pozostało w górach na zawsze. Ludzie w wieku Piotra Pustelnika mają takich przykładów wiele, zdawałoby się, że większość tych niespokojnych dusz znalazła spokój wieczny właśnie w górach.


Kathmandu 24.03-26.03

Kilka ostatnich dni minęło w ciągłym pośpiechu. Pobyt w Kathmandu bez historii. Byłem tutaj już cztery razy, pierwszy raz w 1982 roku. To niezwykłe miasto, lubię tutaj przyjeżdżać i spędzać czas w restauracjach owianych legendą wysokich gór, kawiarniach i tanich hotelikach, gdzie można spotkać wielu ciekawych świata ludzi. Tym razem spędziłem w Kathmandu tylko dwa dni, zajętych głównie na pakowaniu sprzętu w specjalne beczki. Przy okazji dokonałem ostatniego przeglądu, wykorzystując obecność doświadczonych kolegów na konsultacje. Obowiązkowa wizyta w Ministerstwie Turystyki dla załatwienia ostatnich formalności. Odprawa w biurze Asian Trekking, agencji, która jest organizatorem naszej wyprawy. Piotr Pustelnik współpracuje z Asian Trekking od dawna, ma do nich zaufanie i pewność, że właściciele firmy mają w Nepalu doskonałe kontakty z establishmentem, co jest niezwykle ważne w tym zbiurokratyzowanym do granic rozsądku kraju. Miałem okazję poznać sprawność tej agencji w 2002 roku przy okazji wyprawy na Makalu. Kucharz wyprawy jedzie z Piotrem P. po raz kolejny, a to ważne, bo aprowizacja i kuchnia w bazie ma istotny wpływ na kondycję fizyczną i morale członków wyprawy. Obiecują również, że ich partnerzy po stronie chińskiej zadbają o dobry wybór oficera łącznikowego, który jest równie ważną postacią zewnętrzną. Wyjeżdżamy z Kathmandu 26.03 o 7:00 rano. Tradycyjne pożegnanie wyprawy, obowiązkowa obecność buddyjskiego kapłana, błogosławieństwo, następnie otrzymujemy chusty. Zdjęcie pamiątkowe i ruszamy mikrobusem TATA zapakowanym po brzegi.

Zespół w komplecie
  • Piotr Pustelnik – lider wyprawy, światowej klasy himalaista (zdobył 12 ośmiotysięczników, do Korony Himalajów brakuje mu wejścia na Annapurnę i Broad Peak)
  • Piotr Morawski – najlepszy polski himalaista młodego pokolenia
  • Sławomir Lachowski – amator (mocnych wrażeń)
  • Peter Hamor – najlepszy słowacki himalaista
  • Dan Bowie – doświadczony ratownik, był na wyprawie na Broad Peak w Karakorum, pierwszy raz w Himalajach
  • Rudolf Swetlicek – globtrotter, wspina się amatorsko, zdobył McKinley

Nasz autobus gotowy do drogi. Piotr Morawski podróżuje na dachu.

Podróż Kathmandu – Kodari – Zhang Mu – Tingri

Wyjeżdżamy z Katmandu przy ładnej pogodzie i w doskonałych nastrojach. Po jakimś czasie P. Morawski w czasie jazdy wyszedł przez okno na dach i ulokował się tam na stałe, podziwiając krajobrazy i robiąc zdjęcia. Na kolejnym postoju Czesi – Rudolf Svaricek, który dołączył ad hoc do wyprawy już w Kathmandu oraz Peter Hamor, poszli za jego przykładem. Rudolf Svaricek to globtroter, właściciel Livingstone, największej firmy turystyki kwalifikowanej w Czechach, człowiek, którego życiem jest prędkość i przygoda! Był w najbardziej egzotycznych miejscach na Ziemi. Pasjonat wielkiej przygody, jego wygląd mówi sam za siebie. Niedbale ubrany, długowłosy, nigdy nieuczesany, prawie dwumetrowy mężczyzna z nieodłączną torbą na ramieniu i aparatem fotograficznym w ręku. Wkupił się w szeregi naszej wyprawy, organizując i finansując prywatny przelot nad Mt. Everest dla moich kolegów podczas mojej nieobecności.

Z Kathmandu, położonego na poziomie 1350 m n.p.m., najpierw następuje zjazd w dolinę, a dopiero później mozolna wspinaczka po zboczach Himalajów drogą w kierunku Tybetu, która stanowi jedyne połączenie drogowe z Chinami. W ciągu niecałych 6 godzin docieramy do granicznej miejscowości Kodari. Po drugiej stronie granicy znajduje się Zhang Mu (na mapie Zhangmu). W Kodari zjedliśmy lekki lunch, wypełniliśmy formularze i pomaszerowaliśmy na most graniczny. Ze sobą wzięliśmy tylko bagaż podręczny, odprawę pozostałej części zaaranżowała agencja Asian Trekking, podobnie jak przeładunek na chińskie środki transportu. Przez granicę przeszliśmy zatem na piechotę.

Przejście graniczne w Zhang Mu

Od strony Nepalu luz. Nie sprawdzano żadnych dokumentów. Agencja Asian Trekking jest tutaj widocznie wystarczająco znana. Po przejściu Mostu Przyjaźni formalności chińskiej kontroli były dwustopniowe. Najpierw na przejściu granicznym kontrola wiz (wystawione na papierze), przegląd deklaracji zdrowia i… pomiar temperatury ciała (głowy) specjalnym zdalnym termometrem. Po przebyciu gąszczu wszystkich formalności wsiedliśmy do czekających na nas fabrycznie nowych samochodów Toyota Land Cruiser 4,5l. W ciągu 20 min przejechaliśmy trasę, wspinając się ciągle w górę, do oddalonego nieopodal Zhang Mu. Tam czekała na nas kontrola celna. W momencie, gdy polecono nam położyć podręczny bagaż na taśmę maszyny skanującej (Heimann), przestraszyłem się, bowiem wcześniej Nepalczycy powiedzieli nam, że najbardziej bezpieczny sposób na przewiezienie telefonów satelitarnych, których używanie bez pozwolenia jest zabronione, to właśnie bagaż podręczny, którego na granicy nigdy nie sprawdzają. Włączono maszynę. Upłynęło kilka minut, zanim się rozgrzała, a mnie w tym czasie przez głowę przebiegły jak najgorsze myśli. Taśma zasyczała, bagaże przejechały przez skaner. I… nic. Widocznie maszyna stoi tutaj na pokaz, albo obsługa nie zwraca uwagi na bagaż. Średnio wytrenowany obsługujący skaner musiał zauważyć, że ja mam dwa telefony, a reszta też co najmniej jeden. W każdym razie skończyło się na strachu.

Szczęśliwi, że bez problemów dotarliśmy do Tybetu, myślami byliśmy już na trasie wiodącej do Nyalam (3770 m n.p.m), które zaplanowano jako miejsce noclegu i początek aklimatyzacji. Niestety, wkrótce okazało się, że w niedzielę administracja posterunku policji jest zamknięta, więc przepustki niezbędne na przejazd do Tingri (4300 m n.p.m) można otrzymać w poniedziałek. Nie pozostało nic innego, jak poszukać noclegu w Zhang Mu. To kilkunastotysięczne miasto graniczne, którego dominantą jest garnizon wojskowy oraz terminal dla samochodów ciężarowych transportujących towary z Chin do Nepalu jedyną drogą nazywaną szumnie Autostradą Przyjaźni (Friendship Highway). Autostrada Przyjaźni Tybet, znana również jako Sichuan-Tibet Highway lub Chengdu-Lhasa Highway, to jedna z najbardziej malowniczych i jednocześnie wymagających tras drogowych na świecie. Trasa ta biegnie przez wschodnią część Wyżyny Tybetańskiej, łącząc miasta Chengdu w prowincji Syczuan z Lhasą, stolicą Tybetu. Nazywana jest „Autostradą Przyjaźni” (Shangri La) ze względu na historyczne i kulturowe więzi między regionem Tybetu a resztą Chin. Budowa autostrady rozpoczęła się w 1950 roku i została ukończona w 1954 roku. Trasa ta była jednym z pierwszych nowoczesnych połączeń drogowych umożliwiających transport ludzi i towarów pomiędzy Tybetem a resztą Chin. Ułatwiła także podróże dla turystów oraz pielgrzymów odwiedzających tybetańskie klasztory i inne miejsca święte. Autostrada liczy około 2,150 kilometrów i przechodzi przez niezwykle zróżnicowane krajobrazy.

Turystyka tutaj dopiero się budzi. Kierowcy ciężarówek śpią w swoich samochodach, parkując kilometrami przed granicą, więc jedyny hotel w mieście to typowy produkt komunizmu, włącznie z nieodzowną „etażową”, czyli wartownikiem na każdym piętrze, zjawiskiem znanym z Rosji sowieckiej. Jeden prysznic na 4 piętra, ale za to bezpłatny. Hotel w remoncie, mówią, że przed sezonem, jak dawniej u nas bywało. Farba grubo położona, zaraz odejdzie. Pokoje smutne, ciemne, zimne. Wyszliśmy na spacer, który ograniczył się do przejścia całego miasta zgromadzonego wokół niej. To po prostu koniec Autostrady Przyjaźni. Garnizon wojskowy, położony na zboczu góry, jest bezpiecznie oddalony od miasta. Liczna obecność żołnierzy w mieście uzasadniona jest zaspokajaniem ich wszelakich potrzeb, włącznie z cielesnymi w dzielnicy „czerwonych latarni”.

Przygnębiające komunistyczne betonowe blokowiska na stromym zboczu góry. Przy ulicy liczne sklepy i sklepiki ze wszystkim i niczym. Jak zwykle w takich sytuacjach, nie sposób czegoś nie kupić. Kubki metalowe znaleźliśmy po długich poszukiwaniach w kilku „supermarketach”. Trochę suszonych bananów, moreli, cukiereczki Alpenliebe. Piotr kupił w sklepiku second hand 12 książek do wyższych obozów. Wróciliśmy przygnębieni do hotelu. O 22:00 kolacja, całkiem dobre chińskie jedzenie. Potem bez zbędnej zwłoki do łóżek. Aklimatyzację zaczynamy na wysokości 2300 m n.p.m, więc to żaden problem.

Autostrada Przyjaźni – Shangri La
Autostrada Przyjaźni do Tingri

Następnego dnia rano ruszyliśmy Autostradą Przyjaźni w kierunku Tingri, które stanowi bazę dla wypraw udających się w kierunku Cho Oyu. To szutrowa, dobrze utrzymana droga, którą przemierzają ciężarówki i z rzadka samochody osobowe. Wiedzie przez cały Tybet – Dach Świata, jest to droga łącząca Nepal z Lhasą i dalej z Chinami. Przebiega na wysokości powyżej 4000 m n.p.m, przekraczając przełęcze powyżej 5000 m. Przez dwie z nich, Yakri Shong La 5050 i Lalung La 4960, zatrzymując się na krótki postój i obiad w Nyalam, dotarliśmy wczesnym popołudniem do Tingri. Z przełęczy La Lung roztacza się piękny widok na Sziszapangmę (ang. Shisha Pangma) – 8013 m n.p.m. Nyalam sprawiło podobnie przygnębiające wrażenie co Zhang Mu. Tutaj Piotrek Morawski miał przed rokiem bazę przed wejściem zimowym na Shisha Pangmę dwa lata temu. Było to pierwsze zimowe wejście w historii na ten szczyt, który Piotr zdobył razem z Simone Moro.

Podróż była wygodna i zaskakująco krótka. Krajobrazy za Nyalam to typowy Tybet. Płaskowyż na poziomie 4300 m n.p.m. W oddali bure pagórki, daleko widać ośnieżone szczyty Himalajów. Tingri na pierwszy rzut oka sprawiało lepsze wrażenie, ale hotel był podły. Pokoje z wejściem z zewnątrz. Drzwi na skobel i kłódkę, od wewnątrz sposobem na zamknięcie było zapieranie drzwi kłodą drewna. Wszystko to nic, gdyby nie wszechogarniające zimno. Na zewnątrz wiatr i kurz, ale krajobraz piękny. Tuż za osiedlem można podziwiać przecudne sylwetki Mt. Everestu i Cho Oyu. Droga przez Tingri to nowy asfalt. China Mobile działa, więc podobnie jak w Zhang Mu używamy komórek. Do wieży China Telecom wiedzie specjalna droga – asfalt. Planowany jest dwudniowy postój w Tingri w ramach aklimatyzacji. Nazajutrz, 28.03, idziemy na 5-godzinną wycieczkę. Wspinamy się na 5400 m n.p.m przy bardzo silnym wietrze. Wspaniałe uczucie. W końcówce trochę osłabłem. Ale ogólnie czuję się nieźle jak do tej pory. Schodzimy z PP spokojnie, nawet wydaje mi się, że wolno. U podnóża, na asfalcie, pozostała część czeka na nas przy jakiejś tybetańskiej chacie. Później okazuje się, że Rudolf zostawił tam kamerę. Wraca za 10 minut i już jej nie odnajduje. Bierze zakładnika do hotelu i po długich negocjacjach odzyskuje Canona D20 za 500 yuanów. Jest cały szczęśliwy. Mogło być gorzej!


Cho Oyu Chinese Base Camp 4780 m n.p.m. – 29.03

29.03. wyjazd planowany na 10:00, ale ciężarówka nie odpala. Po godzinie prób wzięta na hol, silnik rusza i natychmiast ruszamy szutrową drogą w kierunku do Chińskiej Bazy pod Cho Oyu. Po 2 godzinach dosyć wygodnej jazdy po nieźle utrzymanej drodze docieramy do bazy. Pusto. Nie ma nikogo. Tylko wielki plac obok drogi sugeruje, że latem tutaj powstaje miasteczko wspinaczy i trekkerów udających się w kierunku Cho Oyu. Jesteśmy w tym roku pierwsi, ale tego się spodziewaliśmy. Rozbijamy szybko namioty. Obsługa rozładowuje ciężarówkę. Uzyskuję dostęp do dużych beczek. Jak zwykle przekładam rzeczy z jednego miejsca w drugie, ale wyjmuję grubszą kurtkę puchową i spodnie ocieplane do bazy. Na myśl o zimnym wietrze już mi robi się zimno. Dostaję się również do wilgotnych chusteczek higienicznych dla niemowląt, które umożliwiają codzienną toaletę, gdy nie ma dostępu do wody. Widok na Cho Oyu zapiera dech w piersiach. Baza według mojego wysokościomierza w zegarku Suunto położona jest na wysokości 4780 m n.p.m. Decydujemy zostać tutaj nieplanowany jeszcze jeden dzień. Może i dobrze. Wszakże baza pod Cho Oyu jest na wysokości 5600 m n.p.m. w odległości 28 km drogi piechotą. PP mówi, że drogę do bazy właściwej zrobimy w dwa dni, bowiem należy się spodziewać trudnych warunków i dużych ilości śniegu leżącego na trasie. Nikt przed nami w tym roku jeszcze tej drogi nie robił, więc należy się liczyć z niespodziankami. Ma to swoje dobre strony, w Bazie będziemy z pewnością pierwsi, co pozwoli wybrać dobre miejsce na namioty. Z drugiej strony, każdy dzień słońca w tym okresie to mniej śniegu i lepsze warunki do wspinaczki.

W chińskiej bazie zostaliśmy dwa dni/dwie noce. Nazajutrz przyjechała ciężarówka z hałastrą lojalnych reżimowi Tybetańczyków, którzy rozbili duży namiot nieopodal, który odtąd miał służyć jako TEE HOUSE. Obsługę stanowiły kobiety, które natychmiast wybrały się na poszukiwanie jaczego łajna, służącego jako paliwo po wysuszeniu. Cały wieczór i dużą część nocy dobiegały z namiotu teehouse głośne odgłosy zabawy i gier hazardowych. Uczestnikiem zabawy w teahouse był nasz oficer łącznikowy, który był chyba bardzo pożądanym gościem. Oficer łącznikowy to nadęty pracownik Chińskiej Agencji Turystycznej, z pewnością na drugim etacie w służbie bezpieczeństwa. Osobnik ten nie wychylał nosa wyżej i kontrolował wyjścia i powroty z bazy właściwej, położonej na wysokości 5700 m n.p.m. i oddalonej o blisko 30 km. Jak pojawili się wieczorem drugiego dnia po naszym przyjeździe. Swobodnie poruszają się po terenie. Kolejnego poranka mieliśmy załadować nasz bagaż na ich grzbiety i wyruszyć w drogę.

Tymczasem wybrałem się na spacer na pobliskie wzgórze. Dotarłem do wysokości 5100 m n.p.m. Zrobiłem kilka zdjęć, w tym obozu wojskowego mieszczącego się nieopodal. To nieprzypadkowa zbieżność. Obóz wojskowy blisko wjazdu do doliny. Obóz turystyczny ma charakter rogatek sprawdzających. Wracając z 3-godzinnego spaceru, natknąłem się na PP, który także wyszedł się rozejrzeć.


Droga do Bazy po Cho Oyu

31.03.06 rano zaczęliśmy pakować dobytek na jaki. Najpierw ceremonia ważenia. Zważono wszystkie beczki i plecaki, po czym okazało się, że waga miała wadę. Zważono wszystkie pakunki jeszcze raz wagą typu przezmian (dawna prosta waga przesuwnikowa o stałym odważniku), którą widziałem u swojej babci. Dokładność tej wagi nie ustępowała obarczonej „błędem ustawienia” wagi Dżagata, tyle że na naszą niekorzyść. Po godzinnym ważeniu, a następnie „dodatkowej” opłacie, nastąpiła czynność najważniejsza, a mianowicie załadunek na jaki. Od razu stało się jasne, że opiekunowie jaków to nie zawodowcy. Owszem, robią to, ale jako robotę dorywczą w sezonie turystycznym. Myślę, że kryterium dopuszczenia do tego biznesu nie są umiejętności, ale kontakty z nomenklaturą. W Tybecie, rzeczywiście, brak jest rozwiniętego przemysłu turystycznego, a jaki hoduje się głównie na mięso.

Proces ładowania bagażu na jaki przedłużał się niemiłosiernie, więc w połowie załadunku zdecydowaliśmy się ruszyć, bo przed nami długa droga w trudnym terenie, a jak nam powiedziano, na trasie zalega jeszcze dużo śniegu. Droga na początku była pusta, bowiem stanowiła kontynuację utwardzonej drogi dla samochodów. Kiedy się rozwidlała, stanęliśmy przed dylematem, dokąd pójść. Ja z P. Hamorem wybraliśmy fałszywy wariant, ale nie kosztowało nas to wiele, bo jaki dogoniły nas i skręciły we właściwą stronę, co Peter zobaczył ze wzgórza. Po kolejnych 3,5 godziny marszu z jakami dotarliśmy do półmetka. Rozłożyliśmy szybko obóz i położyliśmy się spać. Wszyscy spali w mesie na podłodze usłanej karimatami. Nazajutrz wyruszyliśmy w dalszą drogę wcześnie rano. Rudolf Svaricek niestety musiał zawrócić do bazy ze względu na intensywny kaszel i ból w płucach. W ten sposób z 9-osobowego składu ubył nam drugi członek. Wcześniej w chińskiej bazie został schorowany Dawa – pomocnik kucharza, on przeziębił się w Tingri, później było już tylko gorzej. Dan Bowie badał kucharza w Bazie Chińskiej, gdy zobaczył na termometrze 103°F, to nie mógł uwierzyć i konsultował dalszy przebieg terapii ze szpitalem w USA, z którym współpracuje w ramach wykonywania obowiązków służbowych jako ratownik górski.

Nasza piątka dziarsko napierała, aż do momentu, kiedy zorientowano się, że poszliśmy w złym kierunku, nie dostrzegając odgałęzienia drogi do bazy ABC. Po kilku godzinach marszu znaleźliśmy się prawie na przełęczy Nangpa Le, która jest główną drogą przemytu ludzi i towarów do Nepalu. A więc Nepal? Zeszliśmy ze ścieżki i zaczęliśmy forsować morenę lodowca w kierunku widocznego masywu Cho Oyu. Droga była trudna, kamienie osypywały się spod nóg. Było naprawdę ciężko. Zwątpiłem w swoje przygotowanie kondycyjne. Po 7 godzinach marszu na wysokości powyżej 5200 m n.p.m już nie miałem sił, a strach przed nieznanym wiązał wszystkie moje myśli. Po jakimś czasie za nami pojawiła się jakaś sylwetka. Jeden z poganiaczy jaków dogonił nas, by przekazać informację, że jaki mają duże opóźnienie i tylko część z nich dotrze dziś do nas, ale nie mają szans na dotarcie do wysuniętej bazy ABC (Advanced Base Camp). Po dwóch godzinach szybkiego marszu, z dużymi trudnościami, już po zapadnięciu zmierzchu dotarliśmy do obozu rozbitego przez Tybetańczyków ad hoc, wobec niemożliwości dotarcia do celu. Wyjąłem śpiwór, ciepłe rzeczy, poszedłem do namiotu z komunikatem, że dziś nie jem nic, a gorący napój proszę przynieść do namiotu, bo padam ze zmęczenia. PP obruszył się, ale ja naprawdę nie miałem sił na nic więcej. Wypiłem ponad litr płynu i usnąłem natychmiast w namiocie. Więcej nie pamiętam, taki byłem zmęczony. Nazajutrz, już wspólnie z jakami dotarliśmy do obozu bazowego na wysokości 5688 mm n.p.m w ciągu niespełna 2 godzin.

Jaki w Chinese Base Camp
Waga jednostkowa przypadająca na jaka ma znaczenie.
Jaki ruszają z ekwipunkiem wyprawy Z Chinese Base Camp do Cho Oyu Base Camp

Dziewiczy krajobraz, dzika przyroda, podziw i strach. Yakmani rozładowywali jaki szybko, zostawiając ekwipunek tam, gdzie jak akurat się zatrzymał. Droga była wymagająca, by nie powiedzieć ciężka, również dla zwierząt. Opiekun jaków transportujących mój bagaż otrzymał podwójny tip (50 USD) i nawet nie zauważyłem, że dobrze by się stało, gdyby beczki zgromadzono w jednym miejscu. Po zniknięciu karawany jaków musieliśmy je zbierać, przenosić, co nie było rzeczą łatwą, zważywszy wysokość i temperaturę. Pierwsze prace obozowe to rozbicie dużego namiotu jadalnego (mesy) i kuchni. Następnie wykopaliśmy w śniegu platformy pod własne namioty i rozbiliśmy je.

Karawana w drodze do bazy pod Cho Oyu.

Cho Oyu Base Camp ABC

Base camp pod Cho Oyu stanął 02.04.2006. Nie mieliśmy sił, aby świętować, każdy z nas udał się do swojego jednoosobowego namiotu, gdzie mógł rozpakować niezbędne rzeczy i ułożyć się do snu w miejscu, gdzie przyjdzie mu spędzić kilka następnych tygodni. Następnego dnia, 03.04.06, pogoda nam sprzyjała, słońce pozwoliło nam się rozpakować i zagospodarować.

Baza wyprawy pod Cho Oyu
Zespół wyprawy Cho Oyu 20026. Od lewej Don Bowie, Slawomir Lachowski, Piotr Pustelnik. Dół Peter Hamor, Piotr Morawski.

Dwa dni później, 04.04.2006, grupa szturmowa w składzie PM, PH, DB wyszła w górę, by założyć Obóz I. Ja z PP miałem wyruszyć nazajutrz. Grupa szturmowa, obładowana sprzętem i jedzeniem, założyła depozyt tego samego dnia, gdzie spędzili noc. Szerpa Purma wrócił do bazy na noc. Następnego dnia, 05.04, grupa szturmowa ruszyła w kierunku Obozu I, a PP, ja i Purma ruszyliśmy do depozytu. Docierając do depozytu, otrzymaliśmy przez radio informację, że chłopcy po trudnym podejściu założyli Jedynkę. W depozycie rozbiliśmy drugi namiot, który miał służyć jako noclegownia – skład. Przespaliśmy się w depozycie – Szerpa w ciasnym namiocie, my z PP w większym, który rano zwinęliśmy i zabraliśmy do Obozu I. PP wybrał, jak się później okazało, trudny wariant drogi. Pod koniec byłem wyczerpany fizycznie i psychicznie. Poruszałem się wolno, z przerwami na wypoczynek po kilkunastu krokach. Ale udało mi się nadludzkim wysiłkiem dotrzeć do Jedynki. Namiot już był rozbity. PP czekał z herbatą i zupą. Byłem szczęśliwy. Naprawdę! I nie wiedziałem, co myśleć o dalszej wspinaczce, skoro dojście do Obozu I kosztowało mnie tyle wysiłku.


Obóz I – 6381 m n.p.m.

Wysokość Jedynki zmierzył najpierw PM używając GPS w telefonie SAT. PP potwierdził, że wysokość zmierzona GPS jest wyższa niż zakładaliśmy. Ale to stało się dopiero następnego dnia. Wieczór 06.04 niewiele pamiętam. Byłem zmęczony i marzłem w namiocie, ale puchowe spodnie i kurtka Marmotta natychmiast po włożeniu podniosły temperaturę mojego ciała. Poczułem się lepiej, optymizm znów zawitał do moich myśli. PP celebruje gotowanie posiłków i napojów, ale to rzeczywiście jedna z ważniejszych czynności na dużych wysokościach. Nawodnienie organizmu jest sprawą kluczową, więc natychmiast po dotarciu do namiotu zawsze zaczyna się celebrowanie gotowania herbaty. Później dywagacje na temat wyboru (skromnego) jedzenia, które ogranicza się do zupy typu „gorący kubek” i jakiegoś dania bardziej treściwego. Wieloletnie doświadczenie PP pozwala mu dokonywać wyboru w kontekście danej sytuacji. Np. w depozycie otworzył zupę ogórkową, w jedynce rosół z kurczaka. Już w depozycie jedliśmy z jednego naczynia, zapraszając do udziału Purmę, który był tym kompletnie zaskoczony. Każdy miał własną łyżeczkę, wspólne naczynie oszczędzało gaz i przyspieszało proces przygotowania posiłku. Perspektywa wspólnego spania z Szerpą w jednym namiocie w Jedynce napawała mnie sporą obawą. Chłopak myje się pewnie raz na tydzień w Kathmandu, a w warunkach polowych wcale. Buty, skarpetki, odzież wydzielają nieprzyjemny zapach, więc z obawą, ale solidarnie przygotowywaliśmy się do snu. Był wyraźnie skrępowany, że jest z nami (PP, SL) na równych zasadach. Noc minęła spokojnie i szybko. Doświadczenie z poprzednich wypraw pomogło, nie musiałem wychodzić z namiotu za potrzebą. Przyniosłem ze sobą specjalną butelkę na mocz. Znacznie łatwiej oddawać mocz w namiocie, nawet kilka razy w nocy, niż wychodzić na zewnątrz, gdzie temperatura spada czasami poniżej -30 stopni C. Gdy dodamy do tego wiatr, to wielorazowe wyjście z namiotu staje się poważnym problemem. Konieczność brania środków moczopędnych (DIURAMID, DIAMOX) jako profilaktyki przed chorobą wysokościową to sprawa jasna. PP zaaplikował DIAMOX pierwszy raz powyżej 6000 tys. m n.p.m. Naszym celem było spędzenie dwóch nocy wysoko w Obozie I, jako forma aklimatyzacji. Następnego dnia rano po śniadaniu Purma zszedł do bazy, my zostaliśmy. Trójka PM, PH i DB ruszyła zaraz po śniadaniu, aby założyć liny wyznaczające drogę do Obozu II.

Droga do obozu 1
Droga do obozu 1
Obóz 1 pod Cho Oyu
Trasowanie drogi do obozu 2
Droga do obozu 2

Stroma ściana śniegowo-lodowa rozpościerała się zaraz u stóp Jedynki. Z większej odległości wydawała się prawie pionowa. Chłopcy zeszli do siodła, a potem zaraz zaczęli zakładać linę. Prowadził najlepszy we wspinaczce lodowej Peter Hamor, za nim równie dobry Piotr Morawski, na końcu Don Bowie. Po dwóch godzinach założono pierwsze 100-150 m liny, wszystko na naszych oczach. Potem Amerykanin zrezygnował i wrócił do obozu, tłumacząc, że nie był przygotowany na długą pracę. PM/PH poszli dalej, zabezpieczając kolejne kilkaset metrów w lodowej ścianie. Don zrezygnowany zszedł po południu do Bazy śladem Purmy. Nieco później, zmęczeni, ale widocznie zadowoleni, pojawili się w Jedynce PM i PH. Było oczywiste, że zostają z nami trzecią noc w Obozie I. Przygotowaliśmy z Piotrem Pustelnikiem kolację dla wszystkich. Stało się jasne, że dzięki ich zaangażowaniu, drogę do Dwójki będzie można zrobić następnym razem za jednym pociągnięciem, co otwierało szansę na szybkie postawienie obozu III.


Koreańczycy w Base Camp Cho Oyu

Następnego dnia, 08.04.06, wszyscy zeszli do bazy na odpoczynek. PM/PH zeszli w ciągu 2,5 godziny. Ja z PP pierwszy odcinek do depozytu pokonałem w ciągu zaledwie 50 min. W górę zajęło mi to 5(!) godzin. Ale nie czułem się dobrze i drugi, płaski kawałek, ale za to długi i skalisty (morena), pokonywałem z wyraźną trudnością. Po jakimś czasie poprosiłem PP, żeby sam szedł swoim tempem, a ja wolno podążałem jego śladem, dobrze widocznym na kawałeczkach śniegu. Szedłem wolno z mozołem. Za to wraz z upływem czasu znajdowałem coraz większą przyjemność w podziwianiu krajobrazu. Dzień stał się nieoczekiwanie ciepły i słoneczny. Było cudownie wokół. Zrobiłem sporo zdjęć. Ostatecznie dotarłem do Bazy, po blisko 4 godzinach marszu. To nie był zły rezultat, ale czułem się zmęczony i zniechęcony. Do ABC właśnie wkroczyły jaki z transparentem Ekspedycji Koreańskiej. Odwrotnie niż w naszym przypadku, członkowie wyprawy koreańskiej przychodzili do bazy w kilka godzin po przybyciu jaków. Gdy pogoda się nagle załamała, poszukiwania Koreańczyków będących w drodze do Bazy na ostatnim odcinku trwały całą noc. Skończyło się na odmrożeniach, a tragedia była blisko. Koreańczycy są liczną ekspedycją, ale na dobrą sprawę nikt z nich nie mówi po angielsku. Okazali się bardzo dziwnymi sąsiadami. Ekspedycja z Południowej Korei składa się z 16 członków i 8 Szerpów do pomocy. Z pierwszych kontaktów wynika, że rozkładają obóz na 2 miesiące – do końca maja. To trochę tłumaczy budowę miasteczka Seul u podnóży Cho Oyu. Wolno i z namysłem. My wszystkie nasze 7 namiotów postawiliśmy w dniu przybycia. Oni, mając kierownika, mierniczego oraz wielu innych pomagierów do każdego namiotu, budowali swoje miasteczko w tempie 4 namiotów na dzień, zapominając całkowicie o toalecie – wychodku, który jest w takich warunkach koniecznością. Zauważyli naszą toaletę i zaczęli z niej korzystać bez pytania i krępacji. Po tym, jak jeden z Koreańczyków zanieczyścił naszą toaletę tak, że stała się nieużywalna, powiedzieliśmy DOŚĆ! Nie wiem, gdzie załatwiają swoje potrzeby, ale dziś, w czwartym dniu po przybyciu do bazy, wciąż nie widać koreańskiej toalety!


10.04.06 – W kierunku szczytu

Grupa szturmowa PM/PH/DB oraz Szerpa wyruszyli w południe do Jedynki. Szczęśliwie dotarli przed załamaniem pogody. Noc na 11.04 wiatr wiał z prędkością ponad 100 km/h i spadło sporo śniegu. My z PP odłożyliśmy wyjście do Jedynki ze względu na warunki atmosferyczne. Grupa szturmowa też pozostała w Jedynce. Miejmy nadzieję, że pogoda się poprawi i jutro, 12.04, uda nam się dotrzeć do Jedynki. To nie będzie prosta sprawa. Poprzednie podejście było rozłożone na 2 etapy – Depozyt – Jedynka – a i tak przysporzyło mi sporo trudności. Wysokość, trudność drogi – śnieg, kamienie, strome podejścia, osuwający się materiał skalny. Boję się, nie wiem, jak zniosę trudy, a wydawać by się mogło, że jestem przygotowany, jak mało kto – trenuję, biegam maratony etc. Wysokie góry to zupełnie co innego. Dobre przygotowanie kondycyjne to zaledwie podstawa. Do tego przyjść musi doświadczenie, technika i górski charakter. Moje doświadczenie i technika są na średnim poziomie, ponieważ wspinam się w wysokich górach zaledwie kilka lat i rzadko, bo zaledwie raz – dwa razy w roku. Nadrobienie tych braków kondycją na niewiele się zdaje, zważywszy, że w wysokich górach kondycja jest pochodną aklimatyzacji. Pozostaje wola walki, charakter. I tutaj wydaje mi się, że jestem na znanym mi terenie, bo mam duże doświadczenie z innych dziedzin. W górach już wielokrotnie ogarniało mnie zwątpienie, strach, poczucie niemocy. A gdyby nie obecność PP w pobliżu, to nie wiem, jak to by się skończyło. Więc nie dziwię się sobie, że się boję tych najbliższych 4 dni. To będzie dla mnie ostatnie, z konieczności, wyjście do góry. Według planu mam opuścić Cho Oyu Base Camp 18.04. Reszta wyprawy zostaje do 25.04. Trudno sobie wyobrazić, że w ciągu tygodnia uda mi się wejść na szczyt, skoro jeszcze nie mamy obozu II. Pozostanie z wyprawą do końca oznaczałoby wydłużenie pobytu (urlopu) do 6 tygodni, a to nie wchodzi w rachubę. Cztery tygodnie to i tak dla wielu menedżerów niewyobrażalnie długi okres absencji w pracy.

W praktyce widać, że marzenia o ataku szczytu w tym okresie były zupełnie nierealistyczne. Do 18.04 na atak szczytowy może będzie stać PM/PH i PP, a to przecież klasa światowa. W tych warunkach, pomyślałem, wejście do Dwójki (7200 m n.p.m) będzie dużym osiągnięciem. Najważniejsze, żebym wykorzystał te doświadczenia i obserwacje w przyszłości – dla siebie samego i innych, z którymi przyjdzie mi pokonywać inne odcinki DROGI.

12.04.06 wychodzimy z PP do Jedynki, mając nadzieję, że w tym czasie zostanie postawiony obóz II. Czułem się słabo od samego rana. Poprzedniego dnia do Bazy dotarła wyprawa Norwegów – 5 chłopa – każdy powyżej 180 cm, młodzi, dobrze przygotowani do zimna – polarnicy. Organizatorem wyprawy było Asian Trekking, więc obóz rozłożyli obok nas. Dotarli do ABC późnym popołudniem bardzo zmęczeni. PP jak zwykle w ludzkim odruchu zaprosił Norwegów na kolację i śniadanie, ale również udostępnił puste namioty naszych uczestników, którzy w tym czasie zmagali się w górze z wiatrem, nie mogąc się przedrzeć i założyć Dwójki.

Gdy wydawało się, że pogoda się poprawia, około południa zapakowaliśmy dodatkowe śpiwory, dwuwarstwowe buty wspinaczkowe na wypadek, gdyby była szansa pójść do Dwójki i ruszyliśmy w drogę około godz. 13:00. Miałem wrażenie, że tym razem niosę więcej na plecach i to była prawda. Szło mi się od początku dobrze, podążałem za PP w niewielkiej odległości. Po dwóch godzinach marszu, gdy widać już było nasz depozyt na ostatnim ramieniu skalnym – w odległości może jednej godziny marszu, PP stanął, czekając na mnie i mały odpoczynek. Gdy dochodziłem do niego, rozmawiał z P. Morawskim przez krótkofalówkę. Usłyszałem, że Purma schodzi do Bazy, a oni zastanawiają się, co zrobić. PP: „Chłopcy, to Wasza decyzja, jeśli tak mocno duje to schodźcie. Podejmijcie decyzję teraz, bo to ma wpływ, co my ze Sławkiem będziemy robić! Daję Wam 40 sekund na decyzję!” Po 10 sekundach PM odezwał się, mówiąc: „Schodzimy!”.


Odwrót

Gdy zapadła decyzja o zejściu Piotra Morawskiego i pozostałych, to nam nie pozostało nic innego, jak zawrócić. Dla mnie miało to zasadnicze znaczenie. Zacząłem się zastanawiać – co robić? Dotychczas było trudno. Bałem się, czy podołam na raz przejść z Bazy do Jedynki. Ale życie przyniosło samo rozwiązanie. Również za drugim razem miałem pokonać trasę na dwa razy, nocując w Depozycie. Mniej, ale obawiałem się, co będzie w drodze z Jedynki do Dwójki. Ale teraz zmieniła się perspektywa głównego celu. Analiza sytuacji pokazywała mi, że nie mam szans nawet wejść do obozu II, którego nawet jeszcze nie było. Kalkulacja była prosta. Pozostało mi zaledwie sześć dni. Dwójka może być założona najwcześniej za cztery dni. Moje natychmiastowe wejście do dwójki było teoretycznie możliwe, ale praktycznie niewykonalne. Licząc, analizując za i przeciw – uwzględniając szczegóły, w czasie drogi powrotnej do bazy narastało we mnie przeświadczenie, że nie mam już czasu ani szans na wyjście do Dwójki na 7200 m n.p.m i pobicie rekordu życiowego, który stał się celem tej wyprawy. Postawiłem sobie ten cel już tutaj na miejscu, gdy konfrontacja z rzeczywistością pokazała wszystkie moje słabości. Postanowiłem zatem wracać i spędzić Święta Wielkanocne w gronie rodziny. Nie ma co ukrywać, decyzję o natychmiastowym zejściu przyjąłem z pewną dozą ulgi. Nie miałem żadnego wpływu na decyzję chłopaków o przerwaniu akcji zmierzającej do założenia Dwójki i zejściu do Bazy. Los tak ułożył działania na Cho Oyu. Gdy zszedłem do Bazy w niewielkim odstępie czasowym do PP, oświadczyłem, że nazajutrz schodzę do Bazy Chińskiej i tego samego dnia w nocy z czwartku na piątek o 0:30 lecę z powrotem do kraju. Oznaczało to, że zaczynając zejście w czwartek rano, tego samego dnia (w nocy) wylecę z Kathmandu do Wiednia i Warszawy i w ciągu 24 godzin będę w domu. PP sceptycznie ocenił mój pomysł, ale widząc moją determinację podjął działania: kontakt z Asian Trekking, aby przygotowali logistykę. Załatwiłem sobie przewodnika w osobie Tybetańczyka przebywającego w ABC. Potrzebowałem samochód z Bazy Chińskiej do granicy z Nepalem oraz przewodnika, który pomoże załatwić formalności na granicy Nepal – Tybet, oraz samochód z Kodari do Kathmandu. Zmianę rezerwacji zrobiła sympatyczna Iza z American Express Travel, z którą współpracuję od lat i zawsze mogę liczyć na jej zaangażowanie i operatywność. Asian Trekking w rozmowie telefonicznej z PP potwierdził przyjęcie zlecenia, ale zastrzegł jednocześnie, że nie ma kontaktu z CTMA (chińska agencja turystyczna), ale sugerowano, że nie powinno być problemu z wynajęciem samochodu w Bazie Chińskiej, bo oni mają zawsze przygotowany jeep na wypadek emergency case. Tak więc decyzja zapadła. Poszedłem się pakować i porządkować swoje rzeczy. Przede mną 28 km zejścia do Bazy Chińskiej, następnie podróż samochodem do Zhang Mu, granica, przejazd do Kathmandu i przelot do Warszawy przez Wiedeń. Wszystko w 24 h. Bagaż postanowiłem ograniczyć do rzeczy niezbędnych w czasie podróży. Wyjąłem trzy pary butów na drogę: wspinaczkowe, znakomicie się sprawdzające Kaylandy, na pierwszą część drogi, lżejsze buty trekkingowe tej samej firmy, na ostatni łatwy odcinek i buty sportowe na podróż. Reszta to sprzęt fotograficzny, zmiana odzieży na lekką, lekarstwa i kosmetyki. Byłem gotów w ciągu godziny. Kolacja trochę smutna – przynajmniej dla mnie. Rozmowa się nie kleiła. Odpowiadając na oczywiste pytanie – Dlaczego? – mówiłem, że nie mam czasu i sił na Dwójkę, więc mój pobyt w Bazie przez następne 5 dni nie ma sensu. Wszakże tutaj spędziłem już blisko dwa tygodnie. Racjonalne, ale nasuwa wątpliwość, czy aby na pewno. Wyjąłem z beczki zachowaną na świętowanie zwycięstwa butelkę mojej ulubionej whisky Laphroaig. Na etykiecie napisałem dedykację: „Good luck, Good weather, Good summit”. Pożegnałem się i wcześniej niż zwykle poszedłem spać, aby zacząć dzień o 4:30 czasu nepalskiego. Nie mogłem usnąć, później budziłem się kilka razy, mając kłopoty z uregulowaniem oddechu.


Zejście do Bazy Chińskiej

Długo oczekiwany sygnał alarmowy zegarka podniósł mnie natychmiast na nogi. W mesie czekał już Dawa ze śniadaniem. Kawa, jajko na twardo (jak zwykle). Herbata do termosu. PP pojawił się dla mnie dość nieoczekiwanie. Krótka rozmowa. Ja: „To był najpiękniejszy wyjazd w góry”. Wzajemne życzenia, krótki uścisk. I w dół szybko, nawet się nie obejrzałem na obóz za mną. Jak najszybciej w dół. Zaczął się wyścig z czasem. Wspominać i analizować swój pobyt pod Cho Oyu będę później. Jestem w formie, zauważyłem z pewną satysfakcją, bo dotychczas cierpiałem, gdy trzeba było się wspinać pod Cho Oyu. To wcale nie było tylko w dół – 28 km przy różnicy blisko 1000 m, ale wielokrotnie, szczególnie w pierwszej części trasy, w górę i w dół. Tybetański przewodnik szedł wolno, po pewnym czasie musiałem go poganiać, czemu on się wyraźnie dziwił, bo pewnie myślał, że jestem chory albo słaby. Na wspomnienie moich męczarni z niedalekiej przeszłości, kiedy zabłądziwszy przy podejściu do Bazy, musieliśmy wracać, a jaki nie nadążały, robiło mi się słabo. Droga była łatwa w górę i w dół, pierwszy odpoczynek na miejscu pierwszego noclegu w drodze do bazy. Łyk herbaty, zamiana obuwia na lekkie buty trekkingowe i dalej, już inną drogą. Na ścieżce ruch jak na drodze szybkiego ruchu. Dalej karawany jaków, które mijaliśmy, szły jakby po specjalnie przygotowanej, szerokiej drodze przejezdnej dla samochodów terenowych w późniejszej części sezonu. Płaska, szeroka dolina. Schodząc, miałem widoczną frajdę ze wspinaczki. Czułem się pewnie i mocno. Wypatrywałem dwóch masztów komunikacyjnych, które były dla mnie sygnałem, że do celu blisko. Ucieszyłem się, gdy je zobaczyłem. Tybetańczyk zrobił tutaj kilka skrótów. Do celu dotarliśmy w ciągu 5 godzin 30 minut. Super czas. Widziałem, jak Tybetańczyk idzie w końcówce, podobnie jak ja, na ostatnich nogach. Odczuwałem widoczną satysfakcję. Ale do Kathmandu było jeszcze daleko i logistyczne przeszkody były dopiero przede mną. W Bazie Chińskiej nie było oficera łącznikowego. Pod opiekę wzięli mnie Baskowie – mała 3-osobowa wyprawa. Ich kucharz zabiegał o kontakt z oficerem, a przede wszystkim o jeepa dla mnie. Wyglądałem na chorego, choć byłem tylko zmęczony. Po jakimś czasie pojawił się wreszcie oficer łącznikowy – pewny siebie typ, napawający się swoją władzą. W moim przypadku zareagował szybko i zdecydowanie – wszakże chodziło o pieniądze. Zapłaciłem 441 USD i bez zwłoki wyjechaliśmy Toyotą Land Cruiser z kierowcą w kierunku Tingri.


Teatralne przekroczenie granicy Tybetu

W nieprzyjaznym hoteliku w Tingri szybko się przebrałem, zmieniłem odzież na lekką. Nie było czasu na picie ani jedzenie. Kupiłem kilka butelek coca-coli i ruszyliśmy w drogę. Było już późno, godzina 15:30, a do przejechania pozostało 180 km po tybetańskim płaskowyżu z kilkoma przełęczami powyżej 5000 m n.p.m. Według posiadanych informacji przejście w Zhang Mu zamykane jest o 18:00. Szanse na dotarcie o czasie były zatem minimalne, ale nie rezygnowałem, mając nadzieję, że uda się przekroczyć granicę na przejściu samochodowym, które było otwarte przez 24 h. Na starcie zaproponowałem kierowcy 50 USD, jeśli dojedzie na czas, chcąc wywrzeć presję na jego styl jazdy. Nie miałem złudzeń, że się uda, ale perspektywa dużej kwoty (jak dla niego) pieniędzy zrobiła swoje. Kierowca jechał, jak mógł najszybciej, czasami nawet na skróty, zjeżdżając w dół do kolejnej serpentyny. Spóźniłem się o 30 minut. Dałem kierowcy 100 USD, mówiąc, że to specjalna nagroda za wysiłek i zachęta dla załatwienia przejścia granicy po znajomości i po godzinach. Pierwsze starcie z lokalnym szefem agencji CTMA, która była organizatorem naszego pobytu w Tybecie, niewiele dobrego wróżyło. Powiedział krótko: Nic nie można zrobić, czekać do jutra! Wtedy wpadłem na fortel. Zacząłem udawać ciężko chorego, którego ratunkiem jest szpital w Europie. Rzeczywiście miałem opłakany wygląd, byłem nieogolony, spalony słońcem, zmęczony i brudny. Wyglądałem żałośnie, o czym przekonałem się uprzednio, nie rozpoznając się w lustrze w toalecie ich biura. Chwyciło. Boss zaczął interweniować, wykorzystując swoje ścieżki. Po drodze wspomniałem mu, że może się spodziewać napiwku. Słaniając się na nogach, podpierany przez przewodnika, wkroczyłem na do pustej stacji kontroli granicznej i celnej. Nic nie mówiłem, grałem umierającego. Nie wiem jak, ale poskutkowało. Zaczęto zwracać na mnie uwagę. Argumentacja była oparta na przedstawieniu przypadku zagrożenia życia. W efekcie rozmów telefonicznych ściągnięto z domów kilku celników i dwóch pracowników straży granicznej przywiezionych przez mojego kierowcę. Po 30 minutach przepuścili mnie, nie pytając o nic. Odetchnąłem, wszedłem w wewnętrzny stan euforii. Jadąc do przejścia granicznego z Nepalem, które jest oddalone o 20 minut drogi samochodem w dolinie rzeki, już zacząłem świętować sukces, ale w podświadomości jarzyła się myśl, że to nie koniec problemów.


Nocny rajd do Kathmandu

Po drugiej stronie granicy w Kodari, nikt na mnie nie czekał. Znalazłem Guest House, gdzie przebywają rezydenci Asian Trekking. Byli zaskoczeni, spodziewali się mnie jutro. Byli uprzejmi, ale to wszystko, nic mi nie pomogli. Zostałem zdany na samego siebie, a dodatkowo okazało się, że w związku z działaniami partyzantki maoistowskiej wprowadzono godzinę policyjną i samochody po drogach mogą się poruszać jedynie okazując specjalną przepustkę. Nie poddawałem się, znalazłem chętnego do jazdy kierowcę, którego wyobraźnię poruszyła pokaźna kwota oferowanej zapłaty. Na siebie wziąłem forsowanie posterunków drogowych postawionych co kilkanaście kilometrów przez wojsko. Wsiadłem do wysłużonej Toyoty Corolla, rocznik 80. Przed nami było tylko i aż 140 km na sześć godzin przed odlotem. To dużo czasu, pomyślałem, nawet w warunkach Nepalu. Zaraz jednak przyszło otrzeźwienie, drogi w nocy są kontrolowane przez partyzantów, posterunki wojskowe to tylko demonstracja siły. Podejrzliwie patrzyłem na przyklejony do przedniej i tylnej szyby pokaźnej wielkości napis TURISTS ONLY. Pomimo oficjalnych deklaracji maoistowskich dowódców, że turyści mogą się czuć bezpiecznie, haracz ściągany z zatrzymywanych turystów był jednym ze źródeł utrzymania partyzantów. Zaraz po tym, jak rozpoczęliśmy jazdę, kierowca poinformował mnie, że za 30 km jest pierwszy check point z barierą na drodze, zamykany o 17:00, więc przyjdzie nam negocjować przejazd, bo dojedziemy tam już po godzinie policyjnej. W istocie na tym odcinku takich punktów kontrolnych było 5. Za każdym razem procedura wyglądała podobnie. Podjeżdżamy pod zasieki z drutu, wysiadam z samochodu z rękami podniesionymi do góry, następnie krzyczę do żołnierzy schowanych za umocnieniami z worków wypełnionych piaskiem, że to sytuacja wyjątkowa, zagrożenie życia turysty z Europy. Za każdym razem odgrywałem umierającego, który potrzebuje natychmiastowej pomocy. Zazwyczaj rozmowa z żołnierzami nie załatwiała sprawy, dopiero po kontakcie z dowódcą w jednostce dostawałem zgodę i wolny przejazd. Widać wojsko nie chciało brać odpowiedzialności za nieszczęście zagranicznego “turysty”.  Kierowca zatrzymywał się wielokrotnie w małych wioskach, rozpytując o sytuację na drodze. Z reguły informacja brzmiała, że nie ma zagrożenia. Spodziewano się zwiększonej aktywności partyzantów nazajutrz. Miałem wrażenie, że zbliżając się do Kathmandu, nerwowość kierowcy wzrastała. Ludzie na poboczach drogi wydawali się coraz mniej przyjaźnie nastawieni.

Obserwując kierowcę i drogę jednocześnie, mogłem się w praktyce przekonać, co to znaczy wojna psychologiczna maoistów. Na drodze pojawiły się duże gałęzie drzew, kamienie ułożone w przedziwny sposób, tak aby łatwo się było domyśleć, że to ręka ludzka zrobiła. Znaczenie tych znaków było oczywiste: jesteśmy tutaj, obserwujemy was. Strach kierowcy rósł proporcjonalnie do przebytych kilometrów. W jego wyobraźni wszędzie czaili się Maoiści. Na 40 km przed Kathmandu, pojawili się naprawdę. Za jednym z ostrych zakrętów niespodziewanie w świetle reflektorów pokazała się barykada zwalonych drzew i kamieni, a przed nią ludzie na całej szerokości drogi. Samochód zahamował gwałtownie, zobaczyłem, że większość z nich jest uzbrojona w kije bambusowe, zaledwie kilku w krabiny maszynowe, dopadli nas i zaczęli niemiłosiernie okładać samochód tymi drągami. Nie wiedziałem, co lepsze – zostać w samochodzie, czy wyjść. Tak źle i tak niedobrze. Otworzyłem okno i wychyliłem się, żeby mnie zobaczyli. Prasa donosiła, że nie polują na zagranicznych turystów, wszakże turystyka właśnie należy do największych źródeł dochodów tego kraju. Po tym jak mnie usłyszeli i zauważyli, stało się jasne, że kierowcy nie zlinczują, a samochodu nie podpalą. Pozwolili nam zawrócić. Mój kierowca był szary ze strachu. Po przejechaniu ok. 2 kilometrów zobaczyliśmy na poboczu drogi parking wypełniony kilkudziesięcioma samochodami, które w porę zostały ostrzeżone przed grożącym niebezpieczeństwem. Była godzina 20:30 i 40 km do Kathmandu. Byłem naprawdę już blisko celu. Wszystkie wysiłki na nic. Zagrożenie życia, tym razem realne, zmusiło mnie do podjęcia decyzji o pozostaniu w tym miejscu na nocleg, by przeczekać blokadę, którą partyzanci zwykle likwidowali samoistnie rankiem. Tym samym udowadniali, że są panami nocy. Maoizm w Nepalu to ruch mający na celu głównie obalenie monarchii i wprowadzeniu demokracji parlamentarnej. Ekscesy kolejnych władców skompromitowały ten system sprawowania władzy i maoiści zdobyli szerokie poparcie społeczne. Są inspirowani i wspierani przez Chiny, ale ich program polityczny ma niewiele wspólnego z pierwowzorem.
Nawiązałem kontakt przez telefon satelitarny z Izą z American Express Travel Agency, prosząc o zmianę mojego planu podróży. Zaproponowała wylot po południu następnego dnia przez Delhi do Wiednia, a następnie rano do Warszawy. Miałem potwierdzić zmianę rezerwacji i trasy przelotu w biurze Austrian Airlines w Kathmandu. Ruszyliśmy w ciemnościach o godz. 3:40. W kolumnie ciężarówek przejechaliśmy rozmontowaną barykadę. Do Kathmandu było jeszcze kilka posterunków wojska i policji.


Happy New Year 2063!

Do Thamel Hotel dojechaliśmy przed 5:00. Zapłaciłem dodatkowo 50 USD za szkody wyrządzone przez partyzantów. Mało, ale auto było w opłakanym stanie jeszcze przed podróżą, więc dla właściciela to i tak zarobek. Szybko położyłem się spać do łóżka i wstałem o 8:20. Spakowałem rzeczy do zostawionej w depozycie podróżnej torby North Face. Zjadłem śniadanie w słynnej Pumpernickel Cafe i udałem się do Biura Austrian Airlines. Tutaj czekała mnie kolejna niespodzianka. Drzwi zamknięte i kartka wyjaśniająca: Biuro zamknięte z powodu Święta Nowego Roku 2063. Happy New Year 2063! W pierwszej chwili myślałem, że śnię, ale po chwili uświadomiłem sobie, że w Nepalu nie obowiązuje kalendarz gregoriański, w istocie to Bikram Sambat, będący odmianą kalendarza hinduskiego. Zwątpiłem. Pojechałem z powrotem na Thamel, by zabić czas do momentu otwarcia biur lotniczych i agencji turystycznych w Europie. Kupiłem plakat Cho Oyu, wszedłem do cyber cafe, by na koniec wrócić do Pumpernickel Cafe, gdzie zamówiłem kawę i danish Apple. O 12:00 zadzwoniłem na numer prywatny Izy N. z Biura American Express Travel Agency. W Polsce była 7:00. Przedstawiłem sytuację. Prosiłem o ponowną analizę przypadku. No cóż, nie przewidzieliśmy, że w Wielki Piątek 2006 przypadnie Nowy Rok 2063!


Wesołego Alleluja Świat Wielkanocnych 2006

Nie mając wizy indyjskiej, wykupiłem bilet Sahara Airlines (nowy prywatny przewoźnik indyjski) za 161 USD do Delhi. Zakładałem, że uda się przekonać służby graniczne w Delhi, iż posiadam rezerwację na dalszy lot do Wiednia i w związku z tym mam status pasażera tranzytowego, który nie potrzebuje wizy. Po wylądowaniu okazało się, że biuro Austrian Airlines na lotnisku jest zamknięte i otwierają je dopiero na dwie godziny przed przylotem ich samolotu z Wiednia. Na szczęście Iza N. zostawiła mi numer telefonu do przedstawiciela AA w Warszawie. Po krótkiej rozmowie AA Warszawa przesłało mailem wymagane potwierdzenie rezerwacji do Sahara Airlines, którzy przekazali je kontroli granicznej. Współczesna komunikacja i technologia dają ogromne możliwości działania. Telefon GSM, sms, telefon satelitarny, Internet, e-mail, pomagają najpierw zdobyć potrzebne informacje i podjąć odpowiednie działania. Ostatecznie wpuszczono mnie do obszaru tranzytowego. Pomny różnych doświadczeń, postanowiłem sprawdzić przed odlotem, czy mój bagaż został załadowany na pokład samolotu. Jak pech to pech. Bagażu nie było. Zadziwiające, po tylu przykładach profesjonalizmu, tym razem Sahara Airlines zawodzi! Później w Wiedniu AA przekazało mi informację, że bagaż się odnalazł i przyleci następnym samolotem. Już z pokładu samolotu zadzwoniłem do Marzeny, informując, że przylatuję na Święta Wielkanocne do Polski. Była kompletnie zaskoczona. Na koniec dodam, że w Wiedniu konieczna była zmiana samolotu lecącego do Polski, ponieważ nie przeszedł testu sprawdzającego przed startem. Powrót do hali dworcowej, wyładunek bagażu, oczekiwanie na nową maszynę, znów nerwy i stres. Można powiedzieć, że powinienem się był do tego przyzwyczaić. Skądże. Najważniejsze, że wszystko skończyło się dobrze. W dwa tygodnie później na szczycie Cho Oyu stanął Piotr Morawski i Peter Hamor. Przysłali mi sms-a z podziękowaniem za prezent z dedykacją.

Pekin Igrzyska Olimpijskie 2008

Po raz pierwszy pojechałem do Chin w 2000 roku, na zaproszenie Ministerstwa Finansów, jako członek delegacji brytyjskiej, której zadaniem było wygłoszenie szeregu wykładów i zorganizowanie szkoleń dla przedstawicieli największych chińskich banków na temat restrukturyzacji złych długów, czyli niespłacalnych kredytów, które stanowiły poważne zagrożenie dla stabilności sektora finansowego Chin. Zostałem zaproszony nieprzypadkowo, ponieważ transformacja polskiej gospodarki miała wiele podobieństw do sytuacji w Chinach w latach dziewięćdziesiątych XX wieku. W tym czasie chińska gospodarka przechodziła z systemu centralnie planowanego do bardziej rynkowego. Szybki rozwój sektora prywatnego stwarzał realną konkurencję dla przedsiębiorstw państwowych, które miały łatwy dostęp do kredytów w bankach państwowych. Brak odpowiednich mechanizmów oceny ryzyka kredytowego oraz presja polityczna na utrzymanie wysokiego tempa wzrostu doprowadziły do nagromadzenia ogromnych ilości złych kredytów, które stanowiły poważny problem egzystencjalny dla banków. Szacowano, że złe kredyty stanowiły od dwudziestu do czterdziestu procent całkowitego portfela kredytowego największych chińskich banków.

Podobna sytuacja miała miejsce w Polsce na początku lat dziewięćdziesiątych, kiedy to byłem odpowiedzialny za restrukturyzację jednego z największych polskich banków komercyjnych. Współpracowałem wówczas z British Know How Fund for Poland, fundacją brytyjską wspierającą polską transformację gospodarczą. Nasz program naprawczy obejmował szereg innowacyjnych rozwiązań, w tym zamianę wierzytelności na akcje przedsiębiorstw. Moje doświadczenie w tej dziedzinie mogło okazać się cenne dla chińskich banków, które znalazły się w podobnej sytuacji co polskie banki dekadę wcześniej. Dlatego Brytyjczycy zaprosili mnie do swojej delegacji. W kolejnych latach Chiny przeprowadziły głęboką restrukturyzację sektora bankowego, czerpiąc z doświadczeń krajów Europy Środkowo-Wschodniej, w tym Polski. Program stabilizacyjny polegał głównie na wydzieleniu złych kredytów do specjalnych instytucji zarządzania aktywami, dokapitalizowaniu banków na kwotę blisko stu siedemdziesięciu miliardów dolarów amerykańskich oraz wprowadzeniu nowych zasad zarządzania ryzykiem kredytowym, co nadzorowała nowo utworzona Komisja Nadzoru Bankowego Chin.

Po przylocie do Pekinu naszą delegację zakwaterowano w chińskim hotelu rządowym, położonym w World Trade Center. Po wyczerpującej podróży dotarliśmy tam późno w nocy. Następnego ranka, kiedy odsłoniłem zasłony w swoim pokoju hotelowym, moją uwagę przyciągnął niezwykły widok – ogromne skrzyżowanie szerokich, co najmniej sześciopasmowych ulic, które wypełniały dziesiątki tysięcy rowerzystów. Wszyscy byli ubrani w ciemnoszare, niemal identyczne mundurki i poruszali się na rowerach, tworząc nieprzerwany strumień. Był to widok zupełnie nieoczekiwany, który pozostawił trwałe wrażenie w mojej pamięci. W 2000 roku rower był wciąż dominującym środkiem transportu w Pekinie – ponad sześćdziesiąt procent podróży odbywało się na rowerach, trzydzieści procent środkami transportu publicznego, a zaledwie dziesięć procent samochodami prywatnymi.

W 2008 roku, w ramach przygotowań do Igrzysk Olimpijskich, Pekin przeszedł radykalną przemianę. Ulice, które wcześniej były zatłoczone rowerzystami, teraz były wypełnione samochodami. Liczba rowerów spadła do siedmiu milionów, a ich udział w codziennych podróżach miejskich zmalał do niespełna dwudziestu procent. W tym samym czasie ponad pięćdziesiąt procent podróży odbywało się środkami transportu publicznego, a samochody prywatne odpowiadały za około trzydzieści procent ruchu. Władze chińskie świadomie zmniejszyły rolę rowerów w przestrzeni miejskiej, przesuwając ruch rowerowy na boczne ulice, aby podkreślić nowoczesny wizerunek miasta, w którym dominują samochody i nowoczesna infrastruktura transportu publicznego. Jednak wzrost liczby samochodów przyczynił się do wzrostu korków oraz poważnego zanieczyszczenia powietrza, co stało się jednym z największych wyzwań dla władz Pekinu. Ironią losu jest fakt, że w późniejszych latach władze chińskie zaczęły ponownie promować ruch rowerowy jako środek przeciwdziałania problemom związanym z zatłoczeniem ulic i zanieczyszczeniem powietrza. W 2020 roku liczba rowerów w Pekinie wzrosła do ponad trzynastu milionów, w tym około dwa miliony rowerów były dostępne w systemach wypożyczania rowerów miejskich, a udział rowerów w podróżach miejskich wyniósł trzydzieści pięć procent.

Podczas mojej wizyty w 2000 roku miałem również okazję odwiedzić słynny Silk Street Market (Xiushui Market), czyli targ, na którym można było znaleźć podróbki produktów znanych światowych marek. Rynek był zlokalizowany w pobliżu ambasady Stanów Zjednoczonych i składał się z około trzystu stoisk rozlokowanych wzdłuż ulicy. W tamtych czasach Silk Street Market przyciągał ponad 600 tysięcy odwiedzających rocznie i był jednym z głównych punktów handlowych w Pekinie. W 2005 roku, w ramach przygotowań do Igrzysk Olimpijskich oraz działań mających na celu zwalczanie naruszeń własności intelektualnej, rynek w swojej pierwotnej formie został zamknięty, a w jego miejsce powstał nowoczesny, pięciopiętrowy budynek o powierzchni ponad trzydziestu tysięcy metrów kwadratowych, który stał się centrum handlowym dla chińskich towarów przemysłowych i rękodzieła.

Podczas mojej pierwszej wizyty w Pekinie zapamiętałem niezwykły posiłek w jednej z najstarszych i najbardziej znanych restauracji w mieście, specjalizującej się w kaczce po pekińsku – Restauracji Quanjude. Ta założona w 1864 roku restauracja, zlokalizowana przy ulicy Qianmen, niedaleko Placu Niebiańskiego Spokoju (Tian’anmen), serwuje kaczkę po pekińsku w tradycyjny sposób. Poszedłem tam sam i jak można się było spodziewać w restauracji nikt nie mówił po angielsku, nie było karty dań, tylko na ścianie, za bardzo długim kontuarem, napisane kredą chińskie krzaczki, których nie rozumiałem. Pokazałem zatem wcześniej przygotowany kawałek papieru, na którym było napisane „kaczka po pekińsku”. Gdy tylko usiadłem przy czteroosobowym stoliku, natychmiast przyniesiono zamówione piwo i kacze łapki z zachowanymi pazurami, przygotowywane w sosie sojowym…. No cóż, uświadomiłem sobie, że zamówiłem kaczkę po pekińsku, co w tej restauracji przeniosło się dosłownie na wszystkie części kaczki. Uczta trwała prawie dwie godziny, dania podawano w ekspresowym tempie, tyle, że było ich kilkanaście. Skórka w różnych postaciach, mięso przygotowywane na wiele sposobów, w tym smażone, duszone, w postaci sałatek, podroby, a na koniec kości, których nie spróbowałem. W tamtych czasach restauracja Quanjude, miała wygląd zatłoczonej wielkopowierzchniowej stołówki pracowniczej bez samoobsługi, a ja do dziś pamiętam niepowtarzalny smak skórki i mięsa kaczki, nie mówiąc o tym, że nigdy później, nawet w najbardziej wykwintnych restauracjach chińskich, nie doświadczyłem celebracji kaczki po pekińsku w tak ekstensywnym wymiarze. W roku 2008 uprzedzono mnie, że miejsca w restauracjach należy rezerwować dużym wyprzedzeniem, ale mając to na uwadze udało mi się zamówić stolik w Quanjude, która stała się wykwintną restauracją, gdzie menu było dostępne w trzech językach i z kelnerami można się było porozumieć po angielsku, ale kaczka po pekińsku smakowała zupełnie inaczej. Po wyjściu z restauracji postanowiłem, że poza śniadaniami w hotelu, w czasie trwania Igrzysk Olimpijskich, będę się żywił na ulicy, bo chiński street food należy do najlepszych na świecie.

Celem strategicznym chińskiego rządu i Komunistycznej Partii Chin, w procesie organizacji Igrzysk Olimpijskich, było pokazanie Pekinu jako nowoczesnej metropolii, która pod każdym względem może konkurować z innymi stolicami świata. W ciągu ośmiu lat od mojej pierwszej wizyty miasto zmieniło się nie do poznania – pojawiły się nowoczesne drapacze chmur, a mieszkańcy Pekinu, którzy dawniej poruszali się głównie rowerami, teraz jeździli samochodami i podróżowali nowoczesnym metrem. Chińczycy, ubrani kolorowo, z najnowszymi smartfonami w rękach, z entuzjazmem wpatrywali się w ekrany swoich urządzeń. Podczas igrzysk olimpijskich miasto, mimo napływu turystów, wydawało się opustoszałe. Władze chińskie zachęcały mieszkańców do opuszczenia Pekinu na czas trwania igrzysk, aby zmniejszyć zatłoczenie oraz obciążenie infrastruktury miejskiej. Wprowadzono także ograniczenia ruchu samochodowego, aby poprawić jakość powietrza i zmniejszyć korki. Nowe linie metra, w tym linie numer osiem i dziesięć, obsługiwały Olympic Green – centralną część kompleksu olimpijskiego, dzięki czemu dojazd na najważniejsze wydarzenia sportowe nie stanowił najmniejszego problemu. Miasto dosłownie tonęło w kwiatach, na obrzeżach ulic skwerach i trawnikach, wszędzie posadzono kwiaty, które naprawdę robiły niezwykłe wrażenie.

Przed Igrzyskami zasadzono w Pekinie miliony drzew i kwiatów, miasto przekształciło się w ogród.

Moje sportowe zainteresowania koncentrują się głównie na lekkoatletyce, siatkówce i tenisie, dlatego spędzałem dużo czasu na stadionach olimpijskich, zwłaszcza na Stadionie Narodowym w Pekinie, znanym również jako „Ptasie Gniazdo”. Uczestniczyłem zarówno w sesjach wieczornych, jak i porannych, szczególnie wtedy, gdy startowali polscy zawodnicy. Wieczorami stadion był wypełniony po brzegi, a jego imponująca konstrukcja i atmosfera na trybunach tworzyły niezapomniane wrażenia. Przychodziłem do centrum olimpijskiego Olympic Green wcześniej i odbywałem długie spacery w dzień i wieczorem, sam i w towarzystwie znajomych. Uczestnicy zawodów paradowali po terenie z identyfikatorami i medalami, kibice ubrani w barwy narodowe szukali kontaktu z przybyszami z innych stron. Jak zwykle na Olimpiadzie, to było święto sportu, życzliwej otwartości na innych i radości, że można być częścią tego wydarzenia.

Ptasie Gniazdo – główna arena Igrzysk

Na trybunach „Ptasiego gniazda” byłem świadkiem niezwykłych wydarzeń lekkoatletycznych, takich jak dominacja Usaina Bolta, który zdobył trzy złote medale, ustanowił dwa kosmiczne rekordy świata w sprincie na 100m i 200m indywidualnie i były współautorem trzeciego, gdy sztafeta Jamajki na dystansie 4×100 sięgnęła po złoty medal. Godzi się zauważyć, że uczynił to przy bezwietrznej pogodzie. Byłem naocznym świadkiem czegoś, co nigdy przedtem nie miało miejsca i trudno sobie wyobrazić, żeby mogło się zdarzyć w przyszłości. Stadion wpadał w ekstazę za każdym razem, gdy Bolt przekraczał linię mety z wyciągniętą ręką w geście zwycięstwa. Etiopski biegacz Kenenisa Bekele oraz jego rodaczka Tirunesh Dibaba zdominowali biegi długodystansowe, zwyciężając na dystansach pięciu i dziesięciu kilometrów. Jelena Isinbajewa potwierdziła swoją dominację w skoku o tyczce, ustanawiając rekord świata na wysokości pięciu metrów i pięciu centymetrów.

Oczywiście kibicowałem również polskim sportowcom. Byłem świadkiem zdobycia złotego medalu przez Tomasza Majewskiego w pchnięciu kulą – był to pierwszy złoty medal olimpijski dla Polski w tej konkurencji od dwudziestu sześciu lat, kiedy to Władysław Komar zdobył złoto w Monachium.

Tomasz Majewski – Mistrz Olimpijski Pekin 2008

Piotr Małachowski wywalczył srebrny medal w rzucie dyskiem, co było pierwszym w historii olimpijskim medalem dla Polski w tej konkurencji. Choć dorobek medalowy polskich lekkoatletów był skromny, cała drużyna zaprezentowała się dobrze. Anna Rogowska zajęła czwarte miejsce w skoku o tyczce, Anna Jesień była czwarta w biegu na czterysta metrów przez płotki, a Artur Noga zajął piąte miejsce w biegu na sto dziesięć metrów przez płotki. Marek Plawgo i Szymon Ziółkowski zajęli odpowiednio szóste miejsca w biegu na czterysta metrów przez płotki oraz w rzucie młotem.

Polscy kibice są wspaniali i obecni – na całym świecie

Siatkówka jest w Polsce sportem narodowym, dlatego przed każdymi igrzyskami olimpijskimi oczekuje się dobrego wyniku od polskich siatkarzy. W Pekinie polska drużyna siatkarzy dotarła do ćwierćfinału, gdzie przegrała po zaciętym pojedynku z Włochami trzy do dwóch. Tie-break był niezwykle wyrównany – Polacy mieli piłkę meczową przy stanie 15:14, ale nie zdołali jej wykorzystać. Ostatecznie Włosi wygrali 17:15  i awansowali do półfinału. Mimo że polscy kibice nie przybyli do Pekinu w dużej liczbie ze względu na odległość i wysokie koszty wyjazdu, to atmosfera na trybunach była gorąca, a polscy siatkarze mogli liczyć na doping porównywalny do tego, jaki otrzymywali Włosi czy Amerykanie, którzy ostatecznie wygrali turniej.

Przegrani i zrozpaczeni.

W Pekinie nie zawiedli polscy wioślarze, którzy zdobyli dwa medale. Złoty medal zdobyła czwórka podwójna w składzie Adam Korol, Marek Kolbowicz, Michał Jeliński i Konrad Wasielewski, a srebrny medal wywalczyła czwórka wagi lekkiej – Miłosz Bernatajtys, Łukasz Pawłowski, Bartłomiej Pawełczak i Paweł Rańda. Mając nadzieję na dobry wynik faworyzowanej czwórki podwójnej pojechałem na tor wioślarski, zdołałem kupić bilety przed wejściem na tor regatowy i byłem świadkiem ich zwycięstwa. Bilety na igrzyska olimpijskie w dystrybucji zagranicznej były trudno dostępne, ale jak się okazało na miejscu, wielu Chińczyków, którzy w dystrybucji wewnętrznej otrzymali je jako nagrodę od Partii Komunistycznej, sprzedawało bilety przed wydarzeniami sportowymi i w ten sposób udało mi się kupić bilet na finał piłki nożnej, w którym reprezentacja Argentyny pokonała Nigerię jeden do zera i zdobyła złoty medal.

Igrzyska Olimpijskie Pekin 2008 – wybrane aspekty organizacyjne i sportowe

Proces wyboru gospodarza, znaczenie igrzysk dla Chin i hasło igrzysk

W 2001 roku Międzynarodowy Komitet Olimpijski (MKOL) ogłosił, że Pekin zostanie gospodarzem Igrzysk Olimpijskich w 2008 roku. Była to druga próba Chin w ubieganiu się o organizację igrzysk po nieudanej kandydaturze na rok 2000, kiedy to Pekin przegrał z Sydney. Wybór Pekinu na gospodarza igrzysk w 2008 roku był wynikiem rywalizacji z miastami takimi jak Toronto, Paryż, Stambuł i Osaka. W finałowej rundzie głosowania Pekin otrzymał 56 głosów, pokonując Toronto (22 głosy), Paryż (18 głosów) i Stambuł (9 głosów).

Podczas prezentacji kandydatury Pekinu przed MKOL, chińska delegacja podkreślała znaczenie igrzysk dla promocji pokoju i zrozumienia międzynarodowego. Obiecano również znaczne inwestycje w infrastrukturę oraz zapewnienie najwyższych standardów organizacyjnych. Kluczowym elementem było przedstawienie planów modernizacji miasta, poprawy jakości powietrza oraz budowy nowoczesnych obiektów sportowych. Chińskie władze argumentowały, że przyznanie Pekinowi prawa do organizacji igrzysk przyczyni się do otwarcia kraju na świat oraz promowania wartości olimpijskich w jednym z najludniejszych państw globu.

Oficjalne hasło Igrzysk Olimpijskich w Pekinie 2008 brzmiało „One World, One Dream” („Jeden Świat, Jedno Marzenie”). Hasło to podkreślało ideę jedności, harmonii i wspólnego dążenia do pokoju i rozwoju na całym świecie. Symbolizowało aspiracje Chin do zjednoczenia ludzi różnych kultur i narodowości poprzez ducha olimpijskiego.

Modernizacja Pekinu w czasie przygotowań do igrzysk

Przygotowania do Igrzysk Olimpijskich w Pekinie były katalizatorem ogromnych zmian urbanistycznych i infrastrukturalnych w mieście. Władze chińskie zainwestowały ponad 40 miliardów dolarów w modernizację stolicy, co obejmowało:

  1. Transport publiczny: Zbudowano nowe linie metra oraz rozbudowano istniejące, co zwiększyło łączną długość sieci do ponad 200 kilometrów. Zmodernizowano lotnisko międzynarodowe Pekin Capital Airport, dodając nowy Terminal 3, który stał się jednym z największych na świecie.
  2. Infrastruktura drogowa: Wybudowano obwodnice i autostrady, które usprawniły ruch w mieście i jego okolicach. Wprowadzono również systemy inteligentnego zarządzania ruchem, aby zminimalizować korki i poprawić płynność transportu.
  3. Ochrona środowiska: Wprowadzono szereg inicjatyw mających na celu poprawę jakości powietrza i środowiska. Zamknięto lub przeniesiono na obrzeża miasta wiele zakładów przemysłowych emitujących zanieczyszczenia. Zasadzono miliony drzew i utworzono nowe tereny zielone, w tym parki i ogrody.
  4. Rewitalizacja urbanistyczna: Odnowiono historyczne dzielnice, takie jak hutongi, zachowując tradycyjną architekturę, a jednocześnie poprawiając warunki życia mieszkańców.
  5. Technologia i komunikacja: Pekin stał się jednym z najbardziej zaawansowanych technologicznie miast na świecie. Wprowadzono szerokopasmowy Internet, rozbudowano sieci telekomunikacyjne oraz wprowadzono nowoczesne systemy bezpieczeństwa, w tym monitoring miejski.

Te szeroko zakrojone działania przyczyniły się do zmiany wizerunku Pekinu z zatłoczonego i zanieczyszczonego miasta w nowoczesną metropolię. Modernizacja miała na celu nie tylko zapewnienie sprawnego przebiegu igrzysk, ale również długotrwałe korzyści dla mieszkańców i gospodarki Chin.

Architektura i lokalizacja obiektów olimpijskich

Centralnym punktem tych igrzysk był Kompleks Olimpijski, znany jako Olympic Green, zlokalizowany w północnej części Pekinu. Kompleks Olimpijski w Pekinie w 2008 roku był monumentalnym przedsięwzięciem, które połączyło nowoczesną architekturę, zaawansowane technologie i chińską tradycję. Za projekt wielu kluczowych obiektów olimpijskich odpowiadali wybitni architekci z całego świata.

Stadion Narodowy, potocznie nazywany „Ptasim Gniazdem” ze względu na unikalny design przypominający splątane gałęzie, został zaprojektowany przez szwajcarskich architektów Jacquesa Herzoga i Pierre’a de Meurona we współpracy z chińskim architektem Li Xinggangiem. Konstrukcja stadionu opiera się na stalowej siatce o łącznej masie około 42 000 ton, co czyni go jednym z najbardziej imponujących osiągnięć inżynieryjnych tamtych czasów. „Ptasie Gniazdo”, mieszczące 91 000 widzów, było areną ceremonii otwarcia i zamknięcia igrzysk, a także głównych konkurencji lekkoatletycznych.

Części składowe Kompleksu Olimpijskiego

Olympic Green, czyli główny kompleks olimpijski w Pekinie, zajmuje powierzchnię około 1 135 hektarów, co odpowiada 11,35 km². Jest to rozległy obszar zlokalizowany w północnej części miasta, zaprojektowany jako centralne miejsce Igrzysk Olimpijskich w 2008 roku. Stadion Narodowy i Pływalnia Narodowa są centralnymi punktami kompleksu, położonymi blisko siebie, co ułatwiało przemieszczanie się widzów między głównymi arenami.

Pozostałe obiekty w Olympic Green są rozmieszczone w promieniu około 1-2 kilometrów od Stadionu Narodowego, co umożliwiało piesze dotarcie do większości miejsc.

Obiekty w Olympic Green:

  1. Stadion Narodowy w Pekinie („Ptasie Gniazdo”)
    • Pojemność: 91 000 miejsc (po igrzyskach zredukowana do 80 000).
    • Funkcje podczas igrzysk: Ceremonia otwarcia i zamknięcia, lekkoatletyka, finał piłki nożnej mężczyzn.
  2. Pływalnia Narodowa („Kostka Wody”)
    • Pojemność: 17 000 miejsc (po igrzyskach zredukowana do 6 000).
    • Funkcje podczas igrzysk: Pływanie, skoki do wody, pływanie synchroniczne.

      National Aquatics Center
  3. Beijing National Indoor Stadium
    • Pojemność: 18 000 miejsc.
    • Funkcje podczas igrzysk: Gimnastyka artystyczna, skoki na trampolinie, piłka ręczna (finały).
  4. Olympic Green Tennis Center
    • Pojemność: 10 000 miejsc (kort centralny), kompleks 16 kortów twardych.
    • Funkcje podczas igrzysk: Turniej tenisowy.
  5. Olympic Green Hockey Field
    • Pojemność: 12 000 miejsc (główny stadion), 5 000 miejsc (drugi stadion).
    • Funkcje podczas igrzysk: Turniej hokeja na trawie.
  6. Olympic Green Archery Field
    • Pojemność: 5 000 miejsc.
    • Funkcje podczas igrzysk: Zawody łucznicze.
  7. Olympic Green Convention Center
    • Funkcje podczas igrzysk: Szermierka (część pięcioboju nowoczesnego), centrum prasowe, centrum transmisji międzynarodowych (IBC).

Obiekty poza Olympic Green:

  1. Velodrom Laoshan: Kolarstwo torowe.
  2. Shunyi Olympic Rowing-Canoeing Park: Wioślarstwo, kajakarstwo (sprint i slalom).
  3. Pekin Wukesong Culture & Sports Center: Koszykówka.
  4. Pekin Shooting Range Hall: Strzelectwo.
  5. Beijing University of Technology Gymnasium: Badminton, gimnastyka artystyczna (rytmiczna).
  6. Capital Indoor Stadium: Siatkówka.
  7. Laoshan Mountain Bike Course: Kolarstwo górskie.

Obiekty poza Pekinem:

  • Qingdao International Sailing Centre: Żeglarstwo.
  • Hongkong Equestrian Venues: Jeździectwo (z powodu restrykcyjnych przepisów dotyczących kwarantanny w Chinach kontynentalnych).
  • Shenyang, Tianjin, Qinhuangdao, Szanghaj: Mecze piłki nożnej.

Uczestnicy zmagań sportowych, największe gwiazdy igrzysk i klasyfikacja medalowa – Pekin 2008

Igrzyska Olimpijskie w Pekinie zgromadziły rekordową liczbę 10 942 sportowców z 204 krajów, rywalizujących w 302 wydarzeniach w 28 dyscyplinach. Były to igrzyska, które pod wieloma względami ustanowiły nowe standardy organizacyjne i sportowe.

Największe gwiazdy Igrzysk Olimpijskich w Pekinie 2008

  1. Michael Phelps (USA) – pływanie. Zdobył historyczne 8 złotych medali, bijąc rekord Marka Spitza z 1972 roku. Phelps ustanowił przy tym 7 rekordów świata, stając się najbardziej utytułowanym sportowcem jednych igrzysk w historii.
  2. Usain Bolt (Jamajka) – lekkoatletyka. Zdobył 3 złote medale w biegach na 100 m, 200 m i w sztafecie 4×100 m, ustanawiając przy tym rekordy świata we wszystkich tych konkurencjach.
  3. Yelena Isinbayeva (Rosja) – lekkoatletyka. Zdobyła złoty medal w skoku o tyczce, ustanawiając nowy rekord świata wynikiem 5,05 m.
  4. Chris Hoy (Wielka Brytania) – kolarstwo torowe. Zdobył 3 złote medale, stając się pierwszym Brytyjczykiem od 100 lat, który tego dokonał na jednych igrzyskach.
  5. Natalie du Toit (RPA) – pływanie. Jej udział w igrzyskach był historyczny, ponieważ była pierwszą amputowaną zawodniczką, która zakwalifikowała się do igrzysk olimpijskich dla pełnosprawnych sportowców.

Niepowodzenia i rozczarowania

  1. Liu Xiang (Chiny) – lekkoatletyka. Mistrz olimpijski z Aten na 110 m przez płotki był największą nadzieją gospodarzy na złoty medal w lekkiej atletyce. Z powodu kontuzji musiał wycofać się z eliminacji, co wywołało ogromne rozczarowanie wśród chińskich kibiców.
  2. Reprezentacja USA w sztafecie 4×100 m (mężczyźni i kobiety). Obie sztafety zostały zdyskwalifikowane z powodu błędów w przekazaniu pałeczki, co było dużym zaskoczeniem i rozczarowaniem dla amerykańskiej ekipy.

Rekordy świata i olimpijskie – Pekin 2008

Lekkoatletyka

Igrzyska w Pekinie były świadkiem wielu rekordów świata:

  • Usain Bolt (Jamajka) – 100 m: 9,69 s (bez wiatru), 200 m: 19,30 s. Jego występy zrewolucjonizowały sprint na najwyższym poziomie.
  • Rekord świata w sztafecie 4×100 m mężczyzn: Reprezentacja Jamajki z czasem 37,10 s.

Pływanie

Michael Phelps i inni pływacy ustanowili szereg rekordów świata:

  • Michael Phelps – m.in. na 200 m stylem motylkowym (1:52,03) i 400 m stylem zmiennym (4:03,84).
  • Rebecca Adlington (Wielka Brytania) – 800 m stylem dowolnym: 8:14,10, bijąc 19-letni rekord świata Janet Evans.

Podnoszenie ciężarów

  • Liu Chunhong (Chiny) – ustanowiła trzy rekordy świata w kategorii 69 kg kobiet.

Klasyfikacja medalowa

Igrzyska w Pekinie były areną rywalizacji między Chinami a Stanami Zjednoczonymi o dominację w klasyfikacji medalowej.

Czołówka klasyfikacji medalowej:

  1. Chiny:
    • Złote medale: 48
    • Srebrne medale: 22
    • Brązowe medale: 30
    • Łącznie: 100
      Chiny po raz pierwszy w historii wygrały klasyfikację medalową, dominując w gimnastyce, podnoszeniu ciężarów, skokach do wody i tenisie stołowym.
  2. Stany Zjednoczone:
    • Złote medale: 36
    • Srebrne medale: 38
    • Brązowe medale: 36
    • Łącznie: 110
      USA zdobyły najwięcej medali łącznie, zdominowały pływanie i lekkoatletykę.
  3. Rosja:
    • Złote medale: 24
    • Srebrne medale: 13
    • Brązowe medale: 23
    • Łącznie: 60

Polska na Igrzyskach Olimpijskich w Pekinie 2008

Polska zdobyła 10 medali: 3 złote, 6 srebrnych i 1 brązowy, co dało 20. miejsce w klasyfikacji medalowej.

Polscy medaliści:

Złote medale:

  1. Tomasz Majewski – lekkoatletyka (pchnięcie kulą).
  2. Leszek Blanik – gimnastyka sportowa (skok przez konia).
  3. Adam Korol, Marek Kolbowicz, Michał Jeliński i Konrad Wasielewski – wioślarstwo (czwórka podwójna).

Srebrne medale:

  1. Piotr Małachowski – lekkoatletyka (rzut dyskiem).
  2. Maja Włoszczowska – kolarstwo górskie.
  3. Szymon Kołecki – podnoszenie ciężarów (waga 94 kg).
  4. Robert Andrzejuk, Tomasz Motyka, Adam Wiercioch, Radosław Zawrotniak – szermierka (szpada drużynowo).
  5. Aneta Konieczna i Beata Mikołajczyk – kajakarstwo (K-2 500 m).
  6. Miłosz Bernatajtys, Łukasz Pawłowski, Bartłomiej Pawełczak, Paweł Rańda – wioślarstwo (czwórka wagi lekkiej).

Brązowy medal:

  1. Agnieszka Wieszczek – zapasy (waga 72 kg).

Frekwencja i oglądalność

Pod względem frekwencji igrzyska w Pekinie były ogromnym sukcesem. Sprzedano około 6,5 miliona biletów, co stanowiło ponad 95% dostępnych wejściówek. Ceremonie otwarcia i zamknięcia na Stadionie Narodowym przyciągnęły pełną publiczność, a większość wydarzeń sportowych cieszyła się wysoką frekwencją.

Podczas igrzysk Pekin odwiedziło około 8 milionów turystów, zarówno z Chin, jak i z zagranicy. Było to znaczące wydarzenie turystyczne, które przyniosło korzyści lokalnej gospodarce.

Oglądalność Igrzysk Olimpijskich w Pekinie była rekordowa. Szacuje się, że globalnie igrzyska obejrzało około 4,7 miliarda widzów, co stanowiło 70% populacji świata w tamtym czasie. Ceremonia otwarcia, reżyserowana przez słynnego chińskiego reżysera Zhang Yimou, była jednym z najbardziej oglądanych wydarzeń telewizyjnych w historii.

Koszty i wynik finansowy Igrzysk w Pekinie

Całkowity koszt organizacji Igrzysk Olimpijskich w Pekinie wyniósł około 44 miliardów dolarów, co uczyniło je najdroższymi igrzyskami w historii do tego czasu. Inwestycje obejmowały nie tylko budowę obiektów sportowych, ale także ogromne projekty infrastrukturalne, takie jak nowe linie metra, autostrady, lotnisko i poprawa jakości powietrza.

Przychody z biletów, sponsorów i praw do transmisji wyniosły około 3,6 miliarda dolarów. Dodatkowo, wpływy z turystyki i promocji kraju były znaczące, choć trudne do dokładnego oszacowania.

Chociaż igrzyska w Pekinie przyniosły duży deficyt finansowy, chińskie władze traktowały je jako inwestycję w długoterminowy rozwój kraju i jego pozycji na arenie międzynarodowej. Wiele obiektów olimpijskich jest nadal wykorzystywanych, a infrastruktura służy mieszkańcom Pekinu.

Ciekawostki związane z Igrzyskami w Pekinie 2008

  • Ceremonia otwarcia: Uznana za jedną z najbardziej spektakularnych w historii, z udziałem 15 000 wykonawców i kosztami szacowanymi na 100 milionów dolarów.
  • Poprawa jakości powietrza: W ramach przygotowań do igrzysk wprowadzono restrykcyjne środki mające na celu redukcję zanieczyszczeń, w tym czasowe zamknięcie fabryk i ograniczenie ruchu samochodowego.
  • Technologia: Po raz pierwszy w historii igrzysk wykorzystano system identyfikacji twarzy dla zwiększenia bezpieczeństwa. Transmisje były dostępne w technologii HD, a niektóre wydarzenia były nagrywane w 3D.
  • Olimpijskie dzieci: W ceremonii otwarcia wzięła udział dziewczynka, która śpiewała hymn Chin. Później okazało się, że głos należał do innej dziewczynki, a występ był zsynchronizowany, co wywołało kontrowersje.
  • Sztuczne modyfikowanie pogody: Chińskie władze użyły technologii zasiewania chmur, aby zapobiec opadom deszczu podczas ceremonii otwarcia.

Igrzyska Olimpijskie w Pekinie w 2008 roku były nie tylko wydarzeniem sportowym, ale także pokazem siły i nowoczesności Chin na arenie międzynarodowej. Dzięki imponującej organizacji, rekordowym wynikom sportowym i bogatej symbolice, igrzyska te zapisały się w historii jako najdroższe, bardzo sprawnie zorganizowane i przeprowadzone, co przyniosło realizację strategicznych celów MKOL i Chińskiej Republiki Ludowej.