Pracuj cięzko. Baw się. Twórz historię. – Jeff Bezos
Liczba internautów w Polsce na początku 2000 roku wynosiła niespełna 2 miliony, co stanowiło 6,5% ludności, podczas gdy w Niemczech było to już 30%, a w Stanach Zjednoczonych 43%. W listopadzie 1999 roku Telekomunikacja Polska SA uruchomiła usługę SDI (Stały Dostęp do Internetu) zapewniającą stałe, szybkie łącze z Internetem bez blokowania linii telefonicznej i można się było spodziewać szybkiego wzrostu liczby internautów.
Od 1998 roku z bliska obserwowałem rozwój Internetu i jego zastosowań w biznesie z perspektywy Doliny Krzemowej jako członek Komitetu Rozwoju Biznesu VISA International, która ma tam swoją siedzibę. Miałem pewność, że Internet całkowicie zmieni świat i zrewolucjonizuje bankowość, dając możliwość załatwiania wszystkich potrzeb finansowych w każdym czasie 365×7×24 z dowolnego miejsca na Ziemi.
Liczba osób korzystających z bankowości elektronicznej była w Polsce jeszcze stosunkowo mała. Penetracja usług bankowości internetowej wśród internautów w Polsce wynosiła w połowie 2000 roku ok. 1,5 procent i była znacznie niższa niż w Europie Zachodniej, gdzie średnio wynosiła 31 procent. W maju 2000 roku już pięć banków oferowało swoim klientom dostęp poprzez Internet, ale zaledwie 24 tysiące osób korzystało z bankowości internetowej, przy czym baza klientów tych banków przekraczała w sumie 5 milionów klientów. Nie było wątpliwości, że coś tu nie gra.
Było oczywiste, że niska penetracja usług bankowości internetowej w naszym kraju była rezultatem słabej jakości oferty polskich banków, co było poważnym zaniedbaniem strategicznym. W maju 2000 roku przyszedłem do BRE Banku, obiecując, że pomogę rozszerzyć zakres działania banku korporacyjnego i zbuduję nowoczesną bankowość detaliczną na światowym poziomie. Diagnoza strategiczna rynku ujawniła, że bank internetowy ma swoje momentum na rynku polskim. Obawiałem się, że konkurencja może się w każdej chwili obudzić z letargu, dlatego postanowiłem zatrzymać wszystkie działania na rzecz tradycyjnego banku detalicznego i uruchomić bank internetowy tak szybko, jak to możliwe – „teraz albo nigdy”. Zarząd BRE Banku wykazał się niespotykaną wyobraźnią i odwagą, zaakceptował zmianę strategii i plan uruchomienia mBanku w ciągu 100 dni. Teraz kluczem do sukcesu była REALIZACJA.
Nasze szacunki mówiły, że rynek bankowości internetowej powinien w najbliższych latach eksplodować wzrostem do poziomu 2,68 milionów użytkowników w 2004 roku według optymistycznych założeń, a według ostrożnych – do 1,48 milionów. Początkowo skłaniałem się ku koncepcji, żeby budować nowoczesny bank oddziałowy z dostępem do Internetu, ale wkrótce uświadomiłem sobie, że zmiana modelu biznesowego na bank wyłącznie internetowy będzie wyróżnikiem marketingowym, a co ważniejsze, zmiana modelu biznesowego zaoszczędzi 40-60% kosztów inwestycyjnych i operacyjnych i w efekcie pozwoli zaoferować rewolucyjnie konkurencyjne warunki cenowe.
Analiza i ocena istniejących na rynku modeli biznesowych wręcz narzucała wniosek, że to nie Internet będzie stanowił wyróżnik dla naszego detalicznego banku internetowego. Wszakże już sześć banków przed BRE Bankiem dało swoim klientom możliwość internetowego dostępu do usług bankowych. Rezultaty były mało zachęcające.
Prof. Gary Hamel z Harvard Business School idzie dalej, twierdząc, że „Konkurencja dziś nie tyle odbywa się pomiędzy produktami, co raczej modelami biznesowymi, a nieprzywiązywanie do tego znaczenia jest większym ryzykiem niż brak efektywności”.
Nie było czasu na badania rynku. Zespół projektowy składał się z ludzi w wieku 25-35 lat. Oni nie znaleźli się tutaj przypadkiem; każdy z nich był doskonale wykształcony, technologicznie zaawansowany, otwarty na świat, ambitny, pracowity, patrzący z optymizmem w przyszłość i życzliwie odnoszący się do otoczenia. W swojej różnorodności członkowie zespołu stanowili razem odzwierciedlenie klienta nowej generacji. Rzuciłem hasło „robimy bank dla nas samych”, jako odwzorowania grupy docelowej i miałem na myśli raczej swoich kolegów, bo ja miałem już 40 lat…
Ktoś może powiedzieć, że to nieprofesjonalne. I pewnie będzie miał rację, patrząc na standardowy proces innowacji produktowych i operacyjnych. Standardowy proces innowacji: pomysł – prototyp – walidacja i testowanie – przygotowanie do wdrożenia – wdrożenie, zajmuje w bankowości przeciętnie 12-24 miesiące. Taki horyzont czasowy był dla nas nie do przyjęcia ze względów oczywistych. Poza tym podzielam poglądy Henry’ego Forda, który odnosząc się do wprowadzenia na rynek samochodu powiedział: „Gdybym zapytał ludzi, czego chcą, powiedzieliby, że szybszego konia”. Podobnie oceniał standardowe podejście do innowacji Steve Jobs, sceptycznie mówiąc: „Nie znajdziesz innowacyjnych rozwiązań, pytając o nie klientów. Musisz je im pokazać”.
Projekt banku od początku postrzegałem jako innowację przełomową, która ma potencjał rewolucyjnej zmiany polskiego rynku bankowości detalicznej. Dlatego hasłem przewodnim stało się powiedzenie: pracuj ciężko, baw się, zmieniaj świat.
Rachunek osobisty eKONTO miał spełniać rolę centrum świata finansów klienta, stąd powinien on zarządzać wszystkimi swoimi oszczędnościami, inwestycjami i kredytami, nawet takimi, które ma w innych bankach. Jego funkcjonalność i koszty użytkowania miały odzwierciedlać przekaz, że oszczędności kosztowe banku internetowego bez oddziałów przekładają się na niespotykane na rynku warunki cenowe dla klientów. Żaden bank nawet się nie zbliżał do poziomu naszej oferty:
- „0″ zł opłat i prowizji za prowadzenie konta
- „0″ zł za przelewy
- „0″ zł za wydanie karty debetowej
- oprocentowanie środków pieniężnych kilkukrotnie wyższe niż u konkurencji.
Drugi szlagier mBanku, który miał dobić konkurencję, to eMAX – nowoczesny rachunek oszczędnościowy na żądanie, dawał nieporównywalnie wyższe oprocentowanie niż konkurencja, wygodę i całkowitą wolność korzystania z pieniędzy zgromadzonych na koncie.
Wyzwanie wdrożenia projektu mBank
Wdrożenie projektu mBank trwało w sumie nieco ponad pięć miesięcy z włączeniem okresu potrzebnego na opracowanie Diagnozy Strategicznej i Biznes Planu. Stworzenie modelu operacyjnego i planu wdrożenia oraz jego realizacja zajęły niewiele ponad 100 dni: od 8 sierpnia, kiedy projekt został formalnie zatwierdzony, do uruchomienia banku w nocy o godz. 00.00 w dniu 26 listopada 2000 roku.
Bez żadnej przesady można powiedzieć, że to było niezwykłe osiągnięcie, wziąwszy pod uwagę charakter i zakres projektu. Nie znam przykładu, aby w tak krótkim okresie czasu powstał od podstaw bank detaliczny, także internetowy.
Statystyki wdrożeń technologicznych mówią, że 75 procent z nich jest porażką, rozsypują się w trakcie, kończą się z dużym opóźnieniem lub znacznym przekroczeniem budżetu, grzebiąc tym samym pierwotną ideę. Miałem tego całkowitą świadomość, kiedy stanąłem przed wyzwaniem realizacji nie jednego, ale dwóch projektów o budżecie ok. 300 mln złotych. Koncentracja uwagi była nakazem chwili.
Szybkość procesu wdrożenia projektu jest ściśle uzależniona od sprawności podejmowania decyzji, a ta od wiedzy i kompetencji uczestników zespołów roboczych odpowiednich szczebli. Należało mieć na uwadze najpierw rzeczy najważniejsze. W Biurze Zarządzania Programem, którego członkami byli kierownicy projektów cząstkowych, rozstrzygano 15 procent spraw, a tylko 5 procent wszystkich decyzji należało do kompetencji Komitetu Sterującego. Pozostałe 80% decyzji podejmowano na szczeblu Zespołów Projektowych.
Inkubacja mBanku
Inkubacja mBanku wewnątrz BRE Banku jako autonomicznej jednostki biznesowej, włącznie z własną marką, była dla mnie oczywistym wyborem, mając na uwadze model biznesowy i operacyjny oraz odmienną kulturę organizacyjną. To był warunek mojego przyjścia do BRE Banku. Od początku chciałem, aby siedzibą mBanku była Łódź, która stwarzała wtedy optymalne warunki dla realizacji takiego projektu.
Clayton M. Christensen i Michael Overdorf twierdzą, że dla firm tradycyjnych jedyny sposób na odniesienie sukcesu w świecie wirtualnym to „(…) stworzyć kompletnie niezależną organizację i pozwolić jej atakować firmę założycielską. (…) Jeśli spróbujesz podejść do tej szansy z wnętrza głównego nurtu, to prawdopodobieństwo sukcesu wynosi zero”.
Z ideą otwarcia banku detalicznego poza Warszawą długo nie mógł się pogodzić sam BRE Bank, którego pracownicy często żartowali, że detal „zamyka się” w swoim łódzkim klasztorze, niedaleko Częstochowy. Jednak umiejscowienie projektu w Łodzi dawało potrzebny spokój w prowadzeniu prac, podtrzymywało skupienie zespołu i na pewno było pewnego rodzaju próbą charakteru oraz manifestacją wartości, które nami kierowały.
Przełomowa innowacja potrzebuje niezależności dla szybkiego wprowadzania zmian, które są niezbędne dla rozwoju i przejścia z niszy na ustabilizowany rynek masowy.
Nazwa własna (marka) świadomie nawiązywała do przyjętej strategii rozwoju. „mBank” to bank w zasięgu ręki, który miał zapoczątkować mobile banking w Polsce. mBank to również miły, przyjazny, mój bank.
Wybrane logo mBanku, podobnie jak nazwa, nie przypominało niczego, co na rynku można było spotkać dotychczas.
Misja i wizja
Misja: „Maksimum korzyści i wygody w finansach osobistych” oraz wizja były proste i dosadne w przekazie. Komunikat był jasny: Naczelną zasadą działalności mBanku jest dostarczanie produktów i usług finansowych, których rzeczywiście potrzebujecie. Nie obiecujemy, że znajdziecie u nas wszystko, co w świecie finansów wymyślono, ale za to będą to z pewnością rzeczy dla was najważniejsze, o najwyższej jakości i najlepszej cenie dostępnej na rynku.
Wejście smoka
Pogłoski rozeszły się szybko po rynku i z niecierpliwością czekaliśmy na start. W efekcie opóźnienie wyszło nam na korzyść. Informacja o mBanku rozeszła się lotem błyskawicy najpierw w Sieci, a następnie w środowisku dziennikarzy biznesowych i na rynku bankowym. Internetowe forum dyskusyjne na temat bankowości powstałe w 1998 roku – pl.biznes.banki – było stale obserwowane przez bankowców i dziennikarzy serwisów gospodarczych, bowiem stanowiło dla obu grup źródło nieocenionych informacji z pierwszej ręki. Bankowcy szybko dowiadywali się tutaj, od krytycznych klientów świetnie poruszających się w świecie finansów, o swoich błędach. A dziennikarze polowali na newsy, które czasem wzbudzały sensację. Fama mBanku zaczęła się od przecieków, które natychmiast rozwinęły się w dyskusję w Sieci.
W piątek 24 listopada odbyła się konferencja prasowa informująca o planach uruchomienia banku internetowego w czasie najbliższego weekendu. Niektórzy dziennikarze w relacjach o mBanku napisali nawet, że rozpocznie działalność w poniedziałek, antycypując, że nie może być inaczej, skoro sobota i niedziela to w Polsce dni wolne od pracy.
Warunki cenowe oferty mBanku przyjęto z niedowierzaniem. W zespole projektowym mówiono, że nawet babcie będą uczyły się Internetu, aby oszczędzać w mBanku.
Oprocentowanie na rachunku osobistym eKonto było zabójcze – 15,5% wobec 3-6% na podobnych rachunkach w pozostałych polskich bankach. Brak opłaty za prowadzenie rachunku i bezpłatne karty debetowe dopełniały przekaz o rewolucyjnie niskich kosztach bankowania w mBanku.
Oprocentowanie oszczędności dostępnych na żądanie na rachunku eMax wynosiło 16,5 procent i było niebotycznie wysokie w porównaniu z 7,5 procentami na książeczkach oszczędnościowych PKO BP. Informacje o otwarciu mBanku znalazły się na czołówkach gazet: „Wirtualny mBank rewolucją na rynku detalicznym”, „eKonto 15,5 proc.; eMax 16,5 proc. mBank wejście smoka.”
Atmosfera dyskusji w Sieci na temat mBanku w pamiętną noc 25 listopada była bardzo podobna do mieszanki niepewności i ekscytacji, jaką odczuwali twórcy projektu zebrani na 9. piętrze starego biurowca fabryki włókienniczej w Łodzi, gdy wpatrywali się w ekrany komputerów i sprawdzali z niedowierzaniem, jak marzenia się spełniają.
Fragmenty dyskusji z forum pl.biznes.banki tuż przed startem mBanku:
Czyżby nikt oprócz mnie nie czaił na godzinę 0.00? Panie i Panowie!
Gdzie czujność? Jak niedziela, to niedziela, a niedziela zaczyna się za
52 minuty 
Ależ ich będzie można w prasie obsmarować jak nie będą
gotowi na 0.00 Zobaczymy, czy oni NAPRAWDĘ rozumieją specyfikę
Internetu.
Krzysiek Kowalski
I’ll be there ….
Sceptyk
A więc zostało 1.28 minut :), kto z nas będzie pierwszy? :))))))
Krzysiek Kowalski
I tak nie ruszy o północy.
Ale ja profilaktycznie sprawdzam 0801 3mBank
— Piotr J. Ochwal
Czekam Piotrze na informacje po północy
Ja będę atakował www :)))
KC
„Dokładnie o 00.00 uderzyłem w klawisz ENTER komputera stojącego w pilnie strzeżonym Centrum Informatycznym na ul. Piotrkowskiej 132 w Łodzi. Tym samym usunięte zostały zapory oddzielające strony www.mbank.com.pl od Internetu i system monitorujący pokazał, że goście czekali, aż wybije północ, by natychmiast wejść do pierwszego wirtualnego banku w Polsce. W Sieci na forum dyskusyjnym pl.biznes.banki ogłoszono natychmiast:
odpalili !
Sceptyk
Och wy ludzie małej wiary :)))))) Ech, ubiegli mnie o kilka minut no :))
Krzysiek Kowalski
Szybko przeniosłem się do Call Center, gdzie można się było spodziewać pierwszych rozmów z ludźmi, którzy chcieliby niezwłocznie założyć rachunek przez telefon.
Podłączyłem słuchawkę do stanowiska jednego z agentów, żeby usłyszeć na własne uszy, że klienci są tak samo zaaferowani jak my. Kiedy drukarka wypluła pierwszą umowę o założenie rachunku, to nie było żadnych wątpliwości – mBank zaczął działać. Wystrzeliły korki szampana i rzuciliśmy się sobie w ramiona ze łzami w oczach. Niemożliwe stało się rzeczywiste. Internet zawrzał.
Pierwsze wrażenia klienta (wpis na forum):
Zgadnijcie na jaki temat
Nie sądziłem, że kiedyś (a już na pewno nie teraz) będę otwierał konto
w niedzielę we własnym fotelu.
– Numer płatny jak rozmowa lokalna (szkoda ze nie tylko 1 impuls :-(). No, ale na szczęście za net mam ryczałt.
+ obsługa całkiem kompetentna i kobieca
+ cala rejestracja poszła gładko, oddzwonili na komórkę już po minucie
(a mówili 5-10 minut. skłamali :-))))
– za transakcje z pinem nie odpowiadają po zastrzeżeniu, bo zakładają,
że tylko ja go znam. 
Już chciałem przytaczać historyjkę o miłych
facetach grzecznie 
proszących o pin, ale się powstrzymałem. Nie
będę zrażał do siebie banku na dzień dobry jak nie wskazując palcem
kto
– nie potrafili powiedzieć jakie wymagania na Visa Gold. Pewnie
kosmiczne, ale jestem ciekawy.
+ darmowe definiowanie przelewów i 10 przelewów zdefiniowanych za
friko. Yupiii :-)))
– po wpisaniu hasła trzeba kliknąć na login, enter nie działa. Mam
nadzieję, że to poprawią
– dowolne przelewy drogie. Wyraźnie sugerują, że to ma być drugie
konto. Chociaż te 10 zdefiniowanych wystarczy na większość rachunków.
-debetu i lokat (terminowych) nie planują
– punkt dwudziesty niezbyt jasny. W każdym razie to nie token. Chyba
jakaś lista haseł jednorazowych. Ale to będzie później.
+ od razu wszystko działa. Po prostu niesamowite. Już można wpłacać. Wypłacać można po załatwieniu roboty papierkowej.
Ogólnie jest super. Zobaczymy, co będzie dalej.
Wojtek Frabinski ICQ 50443653 wojtekfr@alpha.net.pl
Ta pamiętna noc debiutu mBanku i kolejne tygodnie działalności uświadomiły nam wszystkim, twórcom tego projektu, że stworzyliśmy coś ważnego dla społeczności użytkowników Internetu, która rosła w siłę w postępie geometrycznym. Wtedy po raz pierwszy bezpośrednio odczułem, że praca w banku internetowym stawia całkowicie nowe wymagania: „Jest jak życie w szklanym domu ustawionym w świetle reflektorów 24/7. Błędy są widoczne i karane natychmiast. Nikt nie chce słuchać usprawiedliwień. Wszyscy natomiast chcą wiedzieć, co nowego, co będzie zaraz”.
Sukces mBanku
Od momentu uruchomienia liczba wejść na strony mBanku osób zainteresowanych naszą ofertą rosła z każdą godziną w tempie wykładniczym, aż w trzecim dniu, we wtorek, strony www.mbank.com.pl zostały zablokowane zupełnie, o czym dowiedzieliśmy się od zniecierpliwionych potencjalnych klientów dzwoniących na mLinię oraz umieszczających posty na forum dyskusyjnym pl.biznes.banki. Zaczęła się jazda „bez trzymanki”, jak mówił jeden z naszych kolegów.
W ciągu kolejnych trzech miesięcy mBank podwoił liczbę internetowych rachunków bankowych w Polsce.
Schroeders Salomon Smith Barney w swoim raporcie pod tytułem „mBank – EGG z dodatnimi marżami” napisał:
Jesteśmy zaskoczeni sukcesem mBanku – pierwszego w Polsce detalicznego e-banku bez oddziałów, który w sześć tygodni od rozpoczęcia działalności zdołał pozyskać 18 700 klientów, otwierając 500-700 rachunków bankowych dziennie, i przyciąga więcej depozytów na każdy otwarty rachunek niż zakładano.
Pierwsze trzy miesiące pokazały moc Internetu i mBanku, który pozyskał ponad 50 tysięcy klientów, a wielu z nich stało się jego gorącymi zwolennikami. Zdobył także sympatię mediów. Największy dziennik w Polsce, Gazeta Wyborcza, zamieścił reportaż, który się czyta jak sensacyjną powieść:
Czy powierzyłbyś swoje pieniądze bankowi, którego nigdy nie zobaczysz? W Polsce zdecydowało się na to prawie sto tysięcy osób.
Kurier czekał na stacji benzynowej pod Grójcem. Wręczył mi pudełko wielkości dwóch kaset magnetowidowych. W środku był numer telefonu. Zadzwoniłem. Mężczyzna po drugiej stronie podał hasło:
– Jaki jest najlepszy zespół na świecie?
– The Doors – podałem odzew.
Jeżeli właśnie tkwisz w dwugodzinnej kolejce w banku, wyobraź sobie: jest środa, pierwsza w nocy. Jesteś w Paryżu, żona dzwoni z Polski, że potrzebuje pieniędzy, bo jutro musi zapłacić za wycieczkę do Turcji. Podłączasz komórkę do notebooka, przez Internet przelewasz pieniądze na konto żony. A w niedzielę płacisz w Turcji kartą Visa za kurtkę dla żony. Po chwili twoja komórka odbiera SMS-a – bank podaje, ile wydałeś w przeliczeniu z tureckiej liry na złote.
Czy w przyszłości tak będą działać banki? Niektóre już tak działają – sprawdziłem[1]”.
W momencie wejścia na rynek mBanku, w listopadzie 2000 roku, liczba rachunków z internetowym dostępem była w Polsce niewielka i wynosiła tylko 39 800. W okresie następnych trzech miesięcy mBank podwoił rynek. W pierwszym roku swojej działalności mBank pozyskał 142 tys. klientów, trzy razy więcej niż liczba klientów bankowości internetowej w chwili jego uruchomienia. I pomyśleć, że “Uruchomienie mBanku było postrzegane na rynku jako krok nierozważny i pozbawiony przyszłości[2]”
Rewolucja w toku.
Rewolucja obejmowała wszystkie obszary bankowej działalności operacyjnej i komunikacji. Strony www miały dla mBanku kluczowe znaczenie, zarówno operacyjne, jak i strategiczne. Pełniły funkcje marketingowe, informacyjne, edukacyjne i sprzedażowe.
Każda odsłona miała zamieszczoną fotografię jednego z pracowników jako przekaz, że ten bank to ludzie, a nie maszyny. W zgiełku Sieci tworzyły czytelny przekaz, przebiły się z najważniejszą informacją, która stała się bodźcem do działania. Przezwyciężając obawy i uprzedzenia, wielu z tych, którzy zawitali na www.mbank.com.pl, stawało się również naszymi klientami.
Do tej pory banki reklamowały swoje produkty jako lepsze niż u konkurencji, mówiąc, że „tak powinno być w każdym banku”. Przekaz mBanku był inny: nasze produkty są bezkonkurencyjnie najlepsze, nigdzie nie jest tak jak u nas.
Propozycja cenowa mBanku była superatrakcyjna dla klientów, a dla konkurencji zabójcza. W warunkach ogólnie wysokich stóp procentowych różnice na pierwszy rzut oka były porażające. Na koncie osobistym średnia rynkowa wynosiła nieco ponad 7 procent, podczas gdy mBank oferował 15,5 procent. Konto oszczędnościowe na żądanie było zapomnianym produktem, bowiem banki starały się wiązać ręce klientom przez lokaty terminowe.
Billboardy w dużych aglomeracjach miejskich w Polsce zaczerwieniły się promocją mBanku.
Było jasne, że czas nam sprzyja, splot różnych okoliczności sprawił, że pierwszy bank internetowy pojawił się w Polsce we właściwym momencie, z odpowiednią ofertą.
Na wczesnym etapie mBank dostrzegł łatwość i siłę porównania produktów w Sieci. Początkiem fenomenalnego wzrostu popularności Internetu była przeglądarka pozwalająca wyszukiwać interesującą treść na stronach udostępnionych w Sieci. Często efektem poszukiwań jest wiele podobnych produktów i wtedy stajemy przed dylematem oceny wyników. Standardowe towary i usługi można łatwo porównać na przykład według ceny, jakości lub dostępności geograficznej i czasowej.
Dziś porównywarki internetowe są przydatnym narzędziem wyszukiwania i porównania jakości i ceny pożądanego produktu. Pierwszą porównywarkę na polskim rynku zaprezentował mBank w listopadzie 2000 roku. Służyła ona zestawieniu i ocenie oferty dwóch podstawowych produktów mBanku z innymi dostępnymi na rynku.
Celem było pokazanie ich wymiernej przewagi w zrozumiałej formie. Porównywarka stała się później przedmiotem ostrej krytyki ze strony konkurencji i wniosku do Związku Banków Polskich o wycofanie naszego Kalkulatora i ukaranie mBanku za nieetyczne i nieuczciwe postępowanie względem konkurencji. W efekcie BRE Bank otrzymał naganę od Związku Banków Polskich za nieetyczne postępowanie względem konkurencji i nakaz usunięcia porównywarki ze stron www.mbank.pl! Wtedy zdecydowałem sprzedać program, będący silnikiem porównywarki, do serwisu Money.pl. Funkcja „porównaj nas z innymi” pozostawała na stronie tytułowej mBanku przez kolejne 15 lat jako link zewnętrzny.
Konkurencja napędza wzrost.
Jak się spodziewałem, mBank niedługo cieszył się brakiem konkurencji w swojej kategorii. W sześć miesięcy później wszedł na rynek poważny konkurent – Inteligo, wspólne przedsięwzięcie Inteligo Group oraz Bankgesellschaft Berlin Polska (BGB Polska). Inteligo jeszcze bardziej dosadnie zachęcał do bankowości internetowej: Nie funduj bankom marmurowych schodów, Prowizje zjadają Twoje zyski, Zarabiaj więcej niż bank.
Bankowość internetowa była w natarciu. Jeśli w styczniu 2000 roku z internetowych rachunków korzystało ponad 80 tysięcy klientów, to dokładnie rok później już prawie 570 tysięcy. Milion klientów korzystających z bankowości on-line został przekroczony w październiku 2002 roku, by w 2003 roku osiągnąć 2,5 miliona.
„Trzy lata temu mało kto zdawał sobie sprawę jak bardzo polski rynek bankowy zmieni się za przyczyną dziwnego, działającego tylko w Internecie, banku. Wielu obserwatorów rynku przyglądało się temu przedsięwzięciu z niedowierzaniem, uważając, że w Polsce już samo założenie wirtualnego banku jest zbyt przyszłościowe[3]”.
Rzeczywistość przerosła naszą wyobraźnię. mBank przekroczył barierę 1 miliona klientów w ciągu czterech lat i stał się rentowny w 2004 roku. A to był dopiero początek. Fenomenalny wzrost mBanku w kolejnych latach był rezultatem zdolności do znajdowania i wdrażania co jakiś czas nowych produktów i usług, które wzmacniały jego siłę napędową. Innowacje o strategicznym znaczeniu dla rozwoju mBanku i wzrostu zadowolenia klientów stworzyły holistyczny ekosystem:
- eKonto i eMax – konto osobiste i oszczędnościowe;
- mBiznes – konto dla mikroprzedsiębiorstw;
- Supermarket Funduszy Inwestycyjnych, połączony z kontem osobistym, umożliwiający bezprowizyjny zakup funduszy inwestycyjnych wielu TFI w jednym miejscu;
- eMakler – internetowa usługa maklerska połączona z kontem osobistym;
- mUbezpieczenia – oferujący własne produkty ubezpieczeniowe w cenie do 20% niższej niż dostępne na rynku.
W latach 2004–2008 pełniłem funkcję prezesa zarządu BRE Banku. W tym okresie bank awansował do grona trzech największych banków w Polsce pod względem wielkości aktywów, a jego wartość mierzona kapitalizacją rynkową wzrosła w tym okresie blisko sześć razy, z 2,440 mld PLN do 12,224 mld PLN.
Ekspansja międzynarodowa
W tym czasie mBank zapoczątkował realizację idei stworzenia pan-europejskiego banku na bazie jednolitego paszportu europejskiego, rozpoczynając w 2007 roku swoją działalność w Czechach i na Słowacji, a w grudniu otworzył Centrum Finansowe w londyńskim City.
mBank miał ambitne plany ekspansji na rynki UE, począwszy od krajów Europy Środkowo-Wschodniej, a następnie na rynki krajów Europy Zachodniej.
W ciągu następnych miesięcy rzeczywistość przerosła plany i najśmielsze oczekiwania. mBank rósł w Czechach szybciej niż kiedykolwiek w Polsce, co było dla wszystkich ogromnym zaskoczeniem. Raczej stawialiśmy na Słowację, która na bazie wstępnych analiz rokowała lepiej, bo rynek wydawał się być bardziej otwarty na innowacje. W pierwszym roku działalności liczba klientów na koniec 2008 roku osiągnęła w Czechach poziom 185 tysięcy, a na Słowacji 58,6 tysięcy, co w relacji do rynku polskiego odpowiada 703 tysiącom oraz 410 tysiącom klientów.
Wyzwania strategiczne
Pilotaż banku w Czechach i na Słowacji osiągnął niekwestionowany sukces, tak względem szybkości wdrożenia, jak i wyników biznesowych. Na początku 2008 r. poprosiłem Commerzbank, strategicznego inwestora mBanku, o zgodę na pełen roll-out projektu i wejście do kolejnych krajów, zgodnie z przedstawionym wcześniej planem strategicznym. Audyt przeprowadzony przez McKinsey potwierdził założenia strategii i zdolność jej egzekucji przez zespół mBanku. Byłem przekonany, że zielone światło dla paneuropejskiego banku będzie formalnością.
Niestety, stało się zgoła inaczej. Sukces mBanku przekonał Commerzbank do wizji budowy paneuropejskiego banku internetowego na bazie paszportu europejskiego, ale jak to często bywa, silniejszy przywłaszczył sobie koncepcję i zamierzał ją zrealizować we własnym zakresie, proponując mi, abym ją wdrożył w ramach struktur macierzystej instytucji. Propozycja awansu do zarządu Commerzbanku i realizacja projektu w barwach jednego z najlepszych i największych niemieckich banków była sama w sobie pociągająca, ale w moim przekonaniu miała znacznie mniejsze szanse powodzenia niż w przypadku mBanku. Byłem przekonany, że niezależnie od znacznie większych zasobów Commerzbanku, kluczem do sukcesu był zespół i technologia mBanku.
Commerzbank upierał się przy swoim planie i w istocie wstrzymał ekspansję zagraniczną mBanku na kolejne rynki.
Ja nie widziałem szans na realizację ambitnego planu budowy paneuropejskiego banku internetowego w ramach struktury Commerzbanku, złożyłem rezygnację i odszedłem z BRE Banku.
Martin Blessing, szef Rady Nadzorczej BRE Banku oraz wiceprezes Commerzbanku, po moim odejściu skwitował moje stanowisko w wywiadzie prasowym dla gazety „Rzeczpospolita”: „Na temat konstrukcji firmy, która ma łączyć nasze aktywności w regionie, miałem długą rozmowę ze Sławomirem Lachowskim. Na końcu jednak nasze podejście do tych tematów się rozminęło i zdecydowaliśmy się pójść w innych kierunkach.”
Zmarnowana szansa i współczesny mBank
Commerzbank nie pozwolił mBankowi, a sam nigdy nie zrealizował planu budowy własnego paneuropejskiego banku. Historia pokazuje, jak wielka szansa została zmarnowana.
Innowacyjność i potencjał modelu biznesowego, operacyjnego i koncepcji ekspansji zagranicznej mBanku najlepiej pokazuje fakt, że będący w istocie kopią mBanku Revolut, uruchomiony dopiero w 2015 roku, na koniec 2024 roku miał 50 mln klientów na całym świecie, 10 mln w Europie Środkowo-Wschodniej, z czego 4 miliony w Polsce. Wycena Revolut przed IPO planowanym na 2025 wynosi 60 mld Euro, dwa razy więcej niż kapitalizacja rynkowa Commerzbank ( 28,13mld[4]).
W 2013 roku BRE Bank przeprowadził rebranding, polegający na zastąpieniu trzech dotychczasowych marek handlowych: Multibank, mBank i nazwy spółki BRE Bank, przez jedną – mBank. Nastąpiła zmiana logo i identyfikacji wizualnej spółki.
W 2024 roku mBank jest piątym pod względem liczby klientów indywidualnych (4,619 tys.) i wielkości aktywów (227 mld PLN) bankiem w Polsce. Ponadto ma blisko 1,5 mln klientów w Republice Czeskiej i na Słowacji. Trzeba pamiętać, że w tych krajach mieszka razem 15 mln ludzi. To jedyny przykład udanej ekspansji zagranicznej polskiego banku.
[1] Piotr Lipiński, „Co ma guzik do delfina?”, „Gazeta Wyborcza” nr 181, 04.08.2001-05.08.2001.
[2]„Historia i rozwój mBanku”, Michał Macierzyński, 21.08.2003.
http://euro.bankier.pl/edu/multiarticle.html?article_id=817689
[3]Michał Macierzyński, „mBank: Historia banku, który złapał finanse w sieć”, 2004-01-15;
[4]https://finance.yahoo.com/quote/CBK.DE/?guccounter=1&guce_referrer=aHR0cHM6Ly93d3cuZ29vZ2xlLmNvbS8&guce_referrer_sig=AQAAAHbmR-V-sjyC4DlFOqDSlh0Tcz68uiYhLvGkhR34sJQwIhf5BwUNqTnzGd-OdaWCipu64pZgFI_U7Xs5gaRuTKSius-Rsd-G6TO48TJw1LML1JM995o9bVd5ZN1uozo4vAl1SybZxdbaps1vAiqIUiEqGFAAgoY8lIUG33Nhop3u
